除了解决问题的思路上，“1/2原则”非常重要的意义是帮助管理者调整心态。雷诺大中华区执行总裁陈国章描述刚经历的困境时说：“原来中国公司的四大部门，包括销售、售后、财务人事、法务和政府关系，都不向中国公司汇报，这四个部门都是独立汇报给法国总部的不同主管。所以，解决管理层的问题就需要自上而下，先要解决第一负责人的问题。才会有先入为主的领导者。尤其是公众演讲、年终大会、经销商大会、股东大会、企业发展战略大会都需要不一样的宣导。就像毛主席建国初期，与张国焘的思想发生偏差的时候，一个说北上，一个说南下。只重视超级明星，唯一的结果是降低管理绩效、减少公司业绩。年轻人：需要樱桃吗。优秀的管理者会一直寻找人才和招聘，今天也许就会和一个潜在的求职者聊一个一年多没有开放的职位。管理者培训不了下属，也是误人前程。在我们公司，男职员拍女职员的肩膀我是有意见的，男职员如果讲黄色笑话也是不允许的，这叫坏了规矩。吃到一半，有4个熟悉的声音由隔壁的厢房传出。原文：余波。新任的管理者行动就比较缓慢。可见，超越自己，带好一个管理团队，是何其重要又何其难。老师教育不好学生，是误人子弟。有时，我们更应该把员工当成一张白纸，他们可能什么都不懂，一片空白，要把这张白纸画成什么档次的图画，就看管理者的手艺了，能者可能画成艺术品，无能者可能画成废纸一张。学习和仿效是企业成功的捷径。如果今天你选对了人，你的企业就会超速发展。此时，你要面对的“矛盾关系”是，你既要承担发展团队的责任，又必须通过联系外部同行，“借鉴他山之石”来拓宽自己的思路，比如向消费者、客户或外部同行学习等。你希望下属通过你的辅导明白些什么以及采取哪些具体行动。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差。所以，如何改变员工绩效低下的解决方案就显而易见了：从公司的角度找问题一旦开始找，一定会发现根源在制度上或组织结构上。因此，我们还要做一个工作，叫做管理人的依赖。如果薪资水平并不低，只是外部的机会更好，这个时候，基本上如果答应给他加薪，就是在破坏平衡，接着会有一堆人来跟你提加薪，都满足吧没预算，不满足吧人家恐怕也要去试着找找工作，造成动荡。一个管理者的价值，很大程度上取决于他能够多大程度上维系上下平衡——上面要的是各种KPI，各种山头要攻下，各种山头要在指定的时间点攻下，各种山头在指定的时间点和指定的伤亡限制下攻下。思考选人、用人，思考赢利模式，思考企业的方向等。看着员工的苦没有出头之日，我的心在滴血，看着公司给我管理成这个烂样，各位不称职的你给我摸着自己良心，扪心自问你对得起你自己的良心吗。”这是一个个人乃至企业的精神灵魂，我们存在是干什么的，我们活着是为了什么，没本事给我装腔作势，站在这个管理滥用职权、用不好职权站在这个位置上干不出业绩你就是一个实实在在的骗子，骗公司可以辉煌发展，骗员工能挣钱发财，以为是在搞传销啊。问题是我们要如何避免犯错误?拒绝承担个人责任有一次一件事情出了差错，董事长把我叫去骂了一顿。我是觉都睡不好，你能睡得安稳吗。版本上去之后，给老板看，老板没什么反应。思考对于领导人来说是最有价值的事情。

影响力。经销商圈子中，通过一两年下来，有那么几个一定会得到大家的认可，因为他的观念、理念、为人处事都值得尊重。这些人可以是直接下属、人力资源部的同事或与自己平级的人，通过他们的反馈来确定自己在“跷跷板”上的位置。在渐渐摸索中，陈衡发现表扬团队、项目组的效果是最好的。以下为好时公司北美区总裁米歇尔?巴克的回答。

员工吃药，最多解决病症的问题，病根是无法解决的。而遗憾的是，很多时候由于公司的决策机制、管理层统一认识的难度、部门之间的制约、管理者权限不足等原因，造成很多公司层面的问题无法及时解决。有的公司每天上百人入职，每天上百人离职，依然没有办法管理好自己的部门或公司。做为一个合格的管理者就不能抱怨太多，要学会检讨自己。