WEEX交易所送您1050USDT
首页 职场 如何设计组织结构,穿透部门墙?

如何设计组织结构,穿透部门墙?

作者:王秀梅。《组织罗盘》创立者,原平安陆金所人力资源负责人。01、数字时代,呼吁新型组织

如何设计组织结构,穿透部门墙?

作者:王秀梅。

《组织罗盘》创立者,原平安陆金所人力资源负责人。

01、数字时代,呼吁新型组织

如今,我们处在一个从传统组织向新型组织过渡的阶段。

WEEX唯客交易所是全球交易深度最好的合约交易所之一,位居CMC交易所流动性排名前五,订单厚度、价差领先同行,微秒级撮合,零滑点、零插针,最大程度降低交易成本及流动性风险,让用户面对极端行情也能丝滑成交。

点此注册 WEEX 账户,领取 1,050 USDT 新用户奖励

传统组织就像是一辆老式火车,领导者是唯一驱动力,员工揣着为公司打工的心态工作,缺乏自驱力。在这种“火车跑得快,全靠车头带”的模式下,组织结构像一个层级分明的金字塔,多重领导,层层审批,执行迟缓。

相比于传统组织,新型组织就像一辆时速300公里的高铁,组织上下全员驱动,好像每节车厢都有自己的动力系统,但大家都在朝着一个共同的方向努力。新型组织的员工贡献可评估,因此每个人都没办法混日子,需要自食其力、为自己干。

我们需要在时代的大背景下,去看这种新旧组织的过渡。

我们来看一下从工业发展1.0到 4.0不同阶段,对应的组织形态、成功要素、组织能力、组织结构的不同特点。

首先,组织形态上,工业1.0、2.0、3.0、4.0的导向分别是股东价值形态、精英价值形态、客户价值形态、利益相关者价值形态;组织成功的要素分别是老板、精英、团队和企业人格。

伴随着这样的变化,组织能力也从对股东个人能力或少部分精英领导力的考核,转变为激发团队创新力,构建组织人格力。

而这四个阶段的组织结构分别是直线型、职能型、流程型、网络型。

组织的演变从简单到复杂、从稳定到松散,同时也从封闭转向开放。

WEEX交易所宣布将于今夏上线其全球生态激励通证WEEX Token(WXT)。WXT被设计为WEEX交易所生态系统的基石,作为动态激励机制,主要用于激励WEEX交易平台社区的合作伙伴、贡献者、先驱和活跃成员。

WXT仅开放代理、渠道等合作伙伴折扣认购,未来零售投资者可通过新用户注册、交易挖矿、参与平台活动等方式获得WXT奖励。

点此注册 WEEX 账户,领取新用户专属 WXT 空投

当组织越来越开放,部门墙就被穿透了。组织里的每个人不再依靠岗位职责驱动,而是靠角色驱动,甚至靠个体驱动。组织里的每个人自由而又有秩序、有创新,同时组织的决策与执行也会越来越高效。

相比之前,工业3.0阶段是一个显著的分界线。那么工业3.0和工业4.0的最大特征是什么?

是数字化。

在这个阶段:

用户体验是数字化的终极目标。

响应时间是数字化的检验标准。

决策模型是数字化的核心武器。

以前我们是把一款车卖给所有人,而现在的汽车制造业逐渐趋于个性化,最后甚至每一位用户的车都是不一样的,都是满足个人需求的,这就是用户体验。

其次,注重用户体验的个性化同样会对响应时间有要求。以车险理赔举例,因为理赔的流程繁琐,以前需要1个月,而现在这个响应时间逐步被压缩到3天,甚至是半个小时就可以理赔完成。

响应时间快,意味着“前线听得到炮火”的人知道该怎么做、怎么做是对的。为了压缩成本、降低错误率,我们就必须依托大数据,建立一个有效的决策模型。

02、数字时代,怎么打造平台型组织?

企业要实现数字化转型,组织也要同步进化。

数字化时代,我们可以通过建立决策模型降低决策的难度,信息不必再经过繁杂的上传下达,前线执行者可以通过决策模型来做判断,这让组织有机会变得更加灵活、敏捷。

但如果组织不进行变革,还是延续传统的金字塔结构,高层没有把决策权限授予前线执行者,部门之间也仍然高墙耸立,那么“数字化转型”就只是一句空话。

对于组织变革,我首先的建议是不要太过激进。因为企业都是有惯性的,激进的做法,很可能带来毁灭性打击。我们要采取改良式的变革,比如说先在墙上钻孔,让部门之间的沟通增多,慢慢穿透部门墙。当部门之间沟通越来越多的时候,部门墙自然就倒塌了,流程型的组织自然就会形成了。

组织变革,到底要把组织变成什么样子?

我介绍三类概念:职能型、流程型、网格型。

小型、创业公司的员工较少、管理简单,组织结构可能就是直线职能型。随着组织慢慢壮大,可能会分化出不同的产品事业部、地区事业部,这时部门墙也慢慢出现了。

为了穿透部门墙,让决策执行更高效,职能型组织需求慢慢向流程型演变,比如横跨原有的部门结构,构建临时的项目团队,初步形成矩阵。之后再慢慢演变成“小前台、强中台、稳后台”的平台型组织。

在平台型组织结构中,前台业务组织就像战场上的特种部队,应该授予其独立决策的权限,充分激活与赋能,让业务部门不必等待管理层的行动指挥,也能快速反应、灵活应对。

小前台的特点是——

自主经营:如对于零售行业而言,门店可以决定自己卖什么产品,也能在公司的政策范围内决定能不能打折,独立核算,自负盈亏。

特种部队:即小前台能够形成一个业务闭环,有相应的产品、销售、客服人员,能够作为一个独立的交易单元,直接解决客户的问题。

不断裂变:即当组织规模扩大,一个小前台可以裂变成N个前台,敏捷、灵活地去支持公司的业务。

平台型的组织结构,既能帮助组织前台进行快速决策,又能够穿透部门墙、形成部门之间的合力。

华为的“铁三角模式”就是非常经典的小前台,客户经理负责找到客户、销售产品,解决方案专家通过设计方案来帮助销售打单,最后小前台由交付专家来完成交付。

这三个不同功能的职位原本属于三个部门,之间存在部门墙。现在把这三个功能合并到一个前台单元里,让其自主决策、独立作战,协作问题就很好地解决了。

如果说小前台是特种作战部队,那么中台就相当于航空母舰。其最主要的功能,就是给前线提供炮火,即通过设计决策模型(思维、知识、工具、方法)给前线赋能,充分激活小前台。

强中台的特点是——

具有重要的业务属性。

具备共性能力,不需要每一个前台单独构建。比如对于保险行业而言,风控就属于共性能力,组织可以在此基础上搭建一个个小业务前台。

属于核心能力。以某跨境运输企业为例,运输团队相当于小前台,而订单系统、可视化运输追踪、运输供应商比对能力,这些都属于公司的中台,在搭建过程中会消耗很多资金,而搭建成功后就变成了核心能力,能够给予前台强大的支援。

搭建稳后台,关键在于授权,授权的思路是:制度清晰、规则简单。

在授权的过程中,既要扩大授权,在定战略、控总额、管干部的基础上,经营过程全部授权,又要做到放而不乱,即建立监督机制,强化对结果的评估。

对于大型组织而言,平台型结构可以像“俄罗斯套娃”一样存在。

以平安为例,集团总公司的前台是各个子公司,中台是集团的研发、风控、品牌和市场等支持部门,后台包括企划、财务、人力资源、采购和行政等管理部门。而对于各个子公司/业务单元,内部结构又可以划分为前、中、后台。 这种灵活机动的组织结构,特别适用于数字化时代。

03、张力组织,深度互联

构建了平台型组织后,部门之间还能进一步互联吗?

这就是朝网络型组织发展的“张力组织”。即打造双重操作系统,在不改变原有预算、审批的组织架构之外,成立一些生态型小组,赋予组织张力,推动其往理想状态转变。

以腾讯的一个小故事为例。

在电梯高峰使用时间,低楼层的人常常乘不到电梯,因为电梯载客的顺序是楼层由上而下。于是很多低楼层的人就会逆乘电梯,也就是先上楼再下楼。而腾讯为了解决这件小事,并没有发公告声明,而是员工自动自发成立了禁止逆乘电梯的组织,互相监督,维护电梯文化。

组织可以用“张力”带来行动力、发现新机会,它可以是一个项目,也可以是一个任务,是以分享信息、获取信息、发起治理为目的,鼓励员工从事自己喜欢做的事,在团队间自由流动成立张力项目组。

张力组织成功的关键在于文化的自驱动和包容性。

实施张力组织的4个关键步骤是——

项目发起:由公司自上而下,但更多员工自下而上发起。

项目策划:项目发起人输出项目策划书。

项目评审:项目发起人召开项目立项评审会。

项目成立:项目审批通过,项目组正式成立。

张力的主题可大可小,一般需要员工跨部门协作完成,且是在不占用工作时间的业务来完成。与此同时,张力组织虽然是自发的,但也需要有项目目标、项目计划等。

当一个个张力组织慢慢形成,我们慢慢会看到公司内部涌现出了越来越多有担当的团队。甚至这种张力会通过不断地探索、尝试,为组织打造出第二曲线,帮助传统业务逐渐突破,让新业务孕育而生。

这种张力型组织的构建,就能够帮助我们更好地穿透部门墙,帮组织内部深度互联,让企业往未来先进的网络型组织发展。

本文来自网络,不代表爱济宁立场,若有侵权请在文章下面留言,我们将尽快删除。转载请注明出处: http://www.2jn.cn/post/117368.html
上一篇
下一篇

为您推荐

关注微博
返回顶部