文｜盖雅学苑

技能是员工投入到生产和服务过程的关键资源，它与劳动结果之间存在显著的因果关系。有技能投入，才能有相应的生产结果和服务品质。

不同的员工存在着显著的劳动力技能差异，这既是决定人岗匹配的最关键因素，也成为决定人效产出的关键变量。这也是为什么企业和领导者愿意付出一定的代价赋能员工。

在不同时代、不同管理模式下，以及不同工作场景下，赋能员工的方式也在发生变化，各有千秋。不过，万变不离其宗，我们从人效提升的视角出发，我们在《人效九宫格白皮书中》，归纳了三种员工赋能视角，即Upskilling、Multiskilling、Reskilling。

当下时代，这三种赋能方式与过去相比发生了哪些变化？HR和管理者又需要注意什么？

01、Upskilling：提升员工技能

时代变化，重新认识两种学习理念

Upskilling，简而言之就是提升员工技能。

技能是劳动力投入到生产过程的三要素之一（另外两个是时间和动能）。技能的提升是无限弹性的，且容易识别和观察，提升技能的回报率也非常高，这也是为什么所有企业人力资源都会设置专门的培训部门的原因。

但在当前时代，我们发现劳动力Upskilling模式正在发生变化。变化的根本原因是因为代际差异，参与培训的人不同，他们的需求和想法也不一样。

具体而言，发生的变化主要存在于两个方面：

不同代际的员工获取知识的方式不同

当下的职场是一个多元文化冲击的职场，随着新生代越来越占据职场多数，他们的生活方式、行为习惯会越来越冲击固有模式。

新生代是“数字原住民”一代，他们习惯了手机、电脑和互联网。而互联网和移动互联网最大的特征是丰富性和便捷性，从小到大的学习主要模式已经从被动学习转换成主动挖取。

所以新生代员工一般不太愿意接受传统的知识灌输的模式，他们对这种灌输的模式缺乏兴趣，甚至存在反感。相反，与互联网特征相伴随的游戏化、趣味化的模式是他们喜闻乐见的。

数字化时代的交往模式也发生变化

数字化时代，我们能够随时在线、随地连接。这种在线状态一方面将工作与生活的边界模糊化，另一方面也会改变工作中的学习模式。空间和时间的隔离不会成为学习的障碍，五湖四海的人可以上同一门课，一门课可以七零八碎的时间学。

正是这样的便利性，使得提供学习和培训的主体也变得社会化了。

过去必须由企业提供的培训，现在基本上被社会化的培训机构和在线化的素材所覆盖了。互联网为我们提供了更多的机会，而企业也可以将主要精力聚集到最关键的技能上了。

以上的变化，对于企业内部的劳动力upskilling带来了很多的冲击。企业要更加注重数字化、随时连接、新生代特质这些因素的影响，推动体验式、游戏化学习模式，利用好数字化的平台，推广社会化的学习模式，让员工成为学习的第一负责人。

在这里，我们与大家分享两种学习理念：

建构式学习理念

所谓建构式学习，是将学习的过程理解为是学习者主动建构知识的过程。传统的灌输式学习，讲授者单纯地讲，受训者单纯地听，这是一种单向的被动式学习，而建构式学习强调的是受训者的主体性，他们通过与外界的互动、自我的觉察，主动地生成信息意义的过程。

建构式学习的方法有很多种，包括翻转课堂、体验式学习、游戏化学习，本质上是通过改变教学过程中的关系，让员工和劳动者自我发掘学习的意义，从而从外部驱动变成内部自我驱动。

即使是蓝领劳动力，企业也应该探索多元化、有趣味、体验式的新模式，以适应新生代的个体要求。

社会化学习理念

社会化学习，强调的是跨越空间、跨越时间的，向社会他者学习的模式。

更宽泛意义上的社会化学习，是指将学习的责任由企业变为员工个体，从由企业为主导的学习变为企业支持的个人社会化学习。

企业可以为劳动者的学习提供更多的资源，从传统在岗学习变为全旅程的学习，从线下学习变为线上线下结合，真正的实现学习主体责任的转变。

02、Multiskilling：多技能模式

员工被标签化后，HR将会看见什么

对于劳动者培训，背后的逻辑是能力提升，产出更多或者质量更好。这符合我们的一般认知，员工的能力往往是单维的，负责的岗位也是唯一的，能力与结果之间呈现简单的线性关系。

但在科技时代，技术对生产和服务过程改变很大，甚至从人操作生产资料的过程演变成人操作工具和技术的过程。

对于个体的能力要求也从可复制的简单能力到更精细化的技术操作能力，而正是这种演变导致个人需要掌握的能力可能会更多，从而能在具有不同技能要求的岗位间高效地切换。比如，当机器换人成为工厂的潮流后，可能更需要的是操控机器的人。

同时也正是因为技术的发展，人是可以脱离生产资料的，甚至可以脱离部分的生产过程，而只成为过程的“点火者”。那么人实际上具备了在不同岗位间切换的可能性。

同样是上面的例子，当你操作机器只需要打开一个开关的时候，剩下的时间就可以去从事其他工种。

基于以上的分析，这种人与技术的紧密关系也会造成一个意外的结果：劳动力的分层，也即劳动者因为能力的差异，而被分化成为能力差异的不同群组。能力弱的继续干简单的活，能力强的人可以干复杂的活，再强的人可以多干活，形成了所谓的多技能模式。

当然，在开展多技能模式之前，众多的企业都会先开展劳动力技能认证和管理，不管是白领还是蓝领都强调岗位的胜任能力。技能越高，工作贡献越大，回报也越大。

如果能变成多技能工，对于劳动者来说，在组织中的价值更高，工作也越体面，个人回报更大，工作更满意。

对于组织来说，多技能模式最直接的好处是减少成本，可以投入更少的人力；当有了更多的多技能工，每一个人的排班组合可用性就会更强，计划排班也会更高效；同时，组织也能够更加敏捷地应用复杂的环境变化和业务参数变化，通过灵活班次等来提高效率等等。

企业更好地运用多技能模式后，可能会涉及工序的合并和重组，甚至会涉及到业务流程再造。通过对业务和工作的流程的改造，从而带来更大的高效率。

03、Reskilling：员工能力再造

Open AI之后，HR又可以做什么

技能的提升和组合技能，对于劳动力发展来说都是必需的，可以概括为技能发展。但如果遇到重大的技术变革，我们简单的技能发展就不太适应，而是需要更为激烈的能力再造。

简单来说，技能发展是同一个模式下的线性提升过程；而技能再造则是换个模子重新来过，是一种非线性发展模式。

我们很多人都知道“摩尔定律”，集成电路上可以容纳的晶体管数目在大约每经过18个月到24个月便会增加一倍，意思是技术变化很快。前几年，美国技术营销领域大师级人物Scott Brinker将这个定律扩展之后提出马泰克定律（ Martec’s Law）。

模型的大致含义是技术以指数形式变化，但组织是以对数形式变化，随着时间的推移，这两者之间的差距会越来越大。所以必须对组织进行重置、发展、转型。

如何弥合技术与发展差距？

最重要方法是组织能力再造，组织通过改造自己的能力集合，来适应技术的变革。而这里的能力集合，最关键的部分就是工作技能。

在当前的人机共存时代，如何优化和再造我们的工作技能？人力资本专家Ravin Jesuthasan和John Boudreau在他们的新书《再造工作》（Reinventing Jobs）中提供了一套原创的结构化方法。

两位作者在书中提供了一个ROIP模型（Return on input Performance），它体现了绩效输入与对应的价值回报之间的关系。

图源/《人效九宫格白皮书》

根据ROIP模型，我们可以将工作模式分成四个部分：

1）避免错误。这种工作是基本的，不干就会犯错，但干了就好，不过也不会产生什么正向价值。比如在无尘车间要穿无尘服。

2）价值恒定。就是做了就会产生价值，但价值最高也就是一条水平线，没办法突破了。大部分体力工作就是这种类型。

3）线性增长。做得越多，价值越大，但是线性增长，这就是我们前面谈的upskilling的内容。

4）指数级价值增长。这就是新发明，或者新流程，让产出回报一下子爆增。

所以两位作者认为在进行工作分析的基础上，我们对于科技对工作的影响也有几种不同的应对方案，即替代、增强和再造。比如当ChatGPT出现后，新的提示词工程师就非常抢手。

为适应这种新的技能再造企业应该怎么做？

首先是工作的拆解和关键技能识别，这是人力资源的基础工作，但也是谈能力再造的前提。我们可以考虑根据前面谈到的ROIP模型，对工作场景和流程进行分析，找到新技术后可能会产生指数级价值增长所需要的技能，或者是应用新技术所需要的关键技能。

其次是对于新技能的学习和培训。如果锁定了关键技能，企业需要对于新技能可以采用专项推动培训和学习。

再次是基于新技能的新流程和新模式的再造。当我们引入新的关键技术和关键技能后，涉及到工作流程再造，可能会减少一些人，减少一些流程，同时增加一些流程。甚至还包括更大层面上机器替人后的人机协作模式等。

上述是我们基于“技能”这一人效提升路径，在不同管理模式下，适应不同时代延展出的三种优化员工技能的方法。