∆全国渠道伙伴大会现场

不仅如此，相比大部分酒企一年一度的经销商大会，雪花除了在2018年，勇闯天涯Super X作为“4+4”产品组合先头部队亮相，举行了一次全国化的经销商会议以外，再上一次，便要追溯到2006年雪花啤酒突破500万吨之时了。

因此，行业有一个共识，雪花啤酒开全国经销商大会，一定是有大事发生。

-01-

聚力高端，4+4品牌矩阵成型

众所周知，因为疫情的影响，今年啤酒行业整体市场容量较去年同期显著下降，然而雪花啤酒却逆势而上，在2、3月份少挣近10个亿之后，在第二季度迅速将业绩弥补回来，甚至还远远超越了。

据财报显示，2020年上半年华润雪花的综合营业额为人民币174.08亿元，净利润同比增长11.1%至20.79亿元。

而这其中的增长，很大一部分得益于次高档和高档酒的市场表现远超预期，拉高了整体的利润水平。

2020年4月，新品花脸啤酒上市，成为继勇闯天涯Super X、匠心营造、马尔斯绿后又一高端产品，这也让华润雪花啤酒的产品阵矩更加立体丰满，这是中国品牌的四大金刚；而喜力、苏尔、虎牌，及即将上市的红爵、Edelweiss等，则构成了国际品牌产品矩阵。

中国品牌与国际品牌的组合，“4+4”高档品牌成型，高端落地战略又前行了一大步，市场优势也逐步凸显出来。

∆华润雪花啤酒（中国）有限公司党委书记、总经理侯孝海侯孝海

华润雪花啤酒（中国）有限公司党委书记、总经理侯孝海侯孝海认为，这种“4+4”的品牌组合，代表着十年之后的市场格局，“必须从现在做起，只有双轮驱动和双向发展，最终才能赢得决战。”

“4+4”品牌布局的成形，无疑展现了其“加速度”。2017年到2020年，只花了三年时间，雪花便基本完成了品牌升级、重塑和布局的战略准备工作。

对于任何一家企业来说，三年哪怕做好一个品牌都不敢说有绝对把握，但雪花啤酒却做到了。不只是一个，而是四个，没有一个掉队，甚至表现出快速的增长。

侯孝海在会议现场说到，要推行高端战略的落地，必然离不开渠道的支持配合，这也是为何这次大会以渠道合作伙伴为主题的原因。

关于渠道客户的合作，这次会议雪花啤酒又表达了什么样的态度？

-02-

组织再造，赋能升级，让渠道合作伙伴做大做强

为了赋能渠道，赋能经销商，雪花啤酒最先干的一件事：聚焦到管理层级压缩，强化全国性管理。侯孝海指出，雪花过去公司比较多，人比较多，整体的管理层级比较纵深，比较长。这3年，雪花啤酒把层级全部压缩，全国性管理的组织架构重新梳理。

雪花在组织优化的同时，也做了岗位优化，精简了部门和人员。最重要的是启动员工的专业职业发展通道，并开始酝酿薪酬制度的改革，希望能让雪花的员工收入有一定的增长。

作为一家央企，做组织再造、岗位优化、薪酬改革，其艰难可想而知，但雪花啤酒还是坚定地走了下去，让企业的发展拥有了强大的组织能力和专业能力。

梳理完自身后，雪花啤酒开始分类、分级地发展大客户，优质高端经销商，推动喜力国际品牌以及雪花中国高端品牌的发展。

大会上，侯孝海也表达了雪花啤酒在渠道客户发展方面的具体理念和动作。

首先，团结凝聚为首要理念；第二，大力引进高端人才，提升高端销售队伍能力，赋能经销商。光明正大的支持优秀经销商做大做强，通过赋能，改变经销商仅仅作为配送商的身份，助力其成长为有价值的啤酒运营商。

这里的经销商，不仅仅是现有合作的经销商，也包括对市场上有能力、有资金、有意愿的经销商进行筛选和评价，使其纳入现有的经销商体系中。

关于具体的赋能，华润雪花啤酒（中国）有限公司渠道发展部总监王伟健提到，这核心体现在三个层面：运营能力赋能、管理能力赋能、信息化赋能。这里需要强调的是，雪花的赋能不是简单的口头说说，而是一个体系化、持续性的赋能体系。

∆华润雪花啤酒（中国）有限公司渠道发展部总监王伟健

比如说在运营上，从分销到动销，从人员到门店，从商品到服务，拆解到每一个实际业务场景，提供深度技能培训；在管理上，为经销商提供匹配生意的ERP系统，甚至主动帮助经销商引进先进的管理方法，比如一线业务薪酬改革、合伙人制度；在信息化上，通过渠道的数字化升级，将渠道数据与雪花数据打通，带动整个渠道的效率提升，达到降本增效的目标。

通过这些赋能，最终联合渠道合作伙伴一起做大做强。侯孝海说到，虽然说做大很俗，但却很现实。没有做大就不会强，客户必须要做大，生意要增长，能力要增强，业务要扩展。

-03-

没有大商化，就没有高端

坦率地说，关于这次的渠道伙伴大会，核心讲了两件事：第一，决胜高端，势在必行；第二，赋能渠道，做大做强。

决胜高端，是雪花啤酒既定的经营战略方向，这相对容易理解。但赋能渠道，做大做强，这似乎与过去的啤酒行业惯用的深度分销，网格化经销模式是有悖的。

对于这一点，啤酒营销专家方刚解释道，“啤酒的大商化其实是一个必然趋势”，当然这也与雪花啤酒决胜高端的战略有关。

原先扁平化的深度分销，定格经销商，强调的是网络密度，网络数量，背后服务的消费者是大众普遍的消费群体，以量取胜。同时，在过去的时代，核心是以满足消费者的基本需求为主，喝得到啤酒才是关键。

而现在，随着90、00后，日益成为时代的主流，整个时代物质丰富，消费升级，他们不仅仅是要喝到，还要喝好，正如侯孝海所说，新一代的年轻人喝酒，跟老一辈光着膀子喝酒，迥然不同，他们的需求是品质的、个性的，只有高端化才能与之匹配。

品质需求有了，好的产品有了，如何将不同类型的好产品摆到不同圈层，不同个性的新一代主流群体面前？一定是具备有运营能力的优质经销商，才能将更多更好的产品触达给他们。

现在比较流行说“人货场”，本质的意思就是，将对的商品，在对的场景下，送达到对的消费者手中。这三者要素的叠加，其实在“送达”这个环节上，对企业对经销商提出了更高的要求和挑战。

在「新经销」看来，在过去经销商闭着眼睛抄单送货就行，不用管终端是什么，在什么场景下，周边什么人群消费，就卖一两个核心单品。但现在不行了，经销商要必须学会识别终端，识别消费群体，才能真正找到相应匹配的符合雪花高端产品的消费群体。

这种类型经销商的成功画像是什么，具体运营能力的经销商，具体如何判断？最恰当也是最直接的方式便是大商。因为只有大商，大概率具备运营的能力。大商只是结果，背后是真正的具备有推广高端产品的能力。

∆快消品行业营销专家/新经销创始人赵波

快消品行业营销专家，「新经销」创始人赵波在本次大会演讲中也谈到，新时代下，必须要求经销商进行进化，成为供应链的新物种。传统经销商在面对日益复杂的环境中，要想生意必须增长，匹配上游合作伙伴，你的能力必须要能做到：更快的速度、更低的成本、更大的规模、更高的效率、更优的体验。

大商不仅仅是满足上游品牌的需求，也是经销商自身发展的趋势。在渠道日益碎片化、竞争白热化的阶段，唯有做大做强，才能在未来的竞争中生存下来。只有大商才会越做越大，小商只会越做越少。

因此，对雪花啤酒而言，要想实现决胜高端的目标，产品是基础，渠道是载体。两手都要抓，两手都要硬！