什么事能力素质模型？

　　能力素质作为胜任工作所必需的综合素质，直接影响个人行为绩效和企业的长远发展，越来越多的企业重视员工能力素质的评价和测试。关于能力素质，根据冰山模型，主要包括冰山水上部分的知识、技能要素和冰山水下部分的社会作用、自我认知、特质和动机等要素，从上到下的深度表示被挖掘和感知的难易度不同，越深越难挖掘和感知。尽管社会角色、自我认知、特质和动机等潜力难以感知和培养，但要全面准确地认识公司员工的能力素质，深度素质评价是必不可少的，非常重要。

　这是一家国际知名的制造企业。近年来，随着市场竞争的加剧，该企业在客户满意度方面有所下降。经过各种研究和调查，公司管理层意识到这种现象的主要原因是公司始终以R&D为导向(Research-Focused)，不关注客户(Customer-Focused)，这使得他们在销售和服务客户时经常出现问题。

　　基于这种情况，公司的管理层决定重组公司现有的组织结构和流程设置，建立客户中心，为每个重要客户建立专门的客户团队，确保及时满足客户需求，为客户提供优质高效的服务。

　　然而，在重组过程中，关键问题之一是如何在原有员工中选择合适的人员作为客户团队的领导和成员。在这里，首先要确定应该根据什么标准选择员工作为客户团队领导的岗位。

　　第一步：设计企业能力素质词典。

　　对企业员工的能力素质进行评价，首先要提取企业发展所需的能力素质素，这通常可以通过演绎和归纳相结合的方式来进行，在企业文化讨论(ECD)和关键行为事件访谈(KBEI)的基础上，确定企业所需的能力素质。就企业需求而言，员工通常需要有处事能力和人才能力，其中处事能力表现为部门内外的事务处理能力，而人才能力包括与上级、同级、下级的关系协调能力;在潜在能力素质方面，企业不仅需要员工必备的概念、判断、推理等智商，还需要高情商。虽然企业能力素质涉及各个方面，但要根据企业的实际情况，提取企业共有的核心能力素质和各种专业能力素质要素质。

　　例如，在一家金属塑料有限公司，根据其重视市场、重视制度、尊重人性、关注发展、强调责任等企业价值观和员工诉求，将其核心能力素质提炼为诚信、敬业、适应性、执行力、合作力和发展力。为了让员工了解企业需要的能力素质要点，有必要定义这些要点，明确这些要评价的能力素质的具体含义。

　　因为每个素质要项都有丰富的含义，所以为了准确地理解它的含义，一般需要从不同的维度来分析和理解它。鉴于行为表现过程涉及行为认知、实际行为和行为效果三个方面，因此可以从认知幅度、行为强度和行为效率三个方面对其进行具体的评价。为更准确地评价能力素质，在五金塑料有限公司中，我们还进一步对其进行维度细分，全面考察其全面性、深入性，行为的充分性、独立性，结果的完整性、实用性。对各维度的能力素质，由于它们都是在行为事件中出现的，所以通常还需要列出相关的关键行为和典型事件，以帮助它们深入理解。

　　在分析能力素质维度的基础上，还必须通过分层来区分能力素质的强弱程度。一般来说，能力素质可以分为低级、中级、高级甚至顶级，具体可以分为0~3级或1~4级。考虑到对员工的严格要求，五金塑料有限公司将水平设定为0~3级。能力素质水平一般表现为初步、深入、预测、准备、依赖、独立、指导、鼓励、低效、高效、显效、高效。

　　通过能力素质要项的提取、维度分析和水平总结，可以设计企业进行能力素质评价和应用的词典和素质项目表，考虑到是下一步能力素质评价的依据，可以以具体的表格形式统一纳入。

　　第二步：确定岗位能力素质标准。

　　因为能力素质评价是针对企业各岗位任职人员的能力素质，所以在设计企业能力素质项目时，必须考虑各岗位对任职人员的实际等级要求。各岗位的能力素质等级要求，一般可以以岗位职责为基准，由该岗位工作的相关人员，包括其上、下、平等相关人员，组成评估小组进行具体评估确定。

　　例如，在一家五金塑料有限公司，各中层管理岗位的核心能力素质等级要求由总经理、该岗位工作人员和同级经理共同评定。一般来说，总经理评价结果所占的权重相对较高，但该岗位工作人员和其他经理的评价结果相对较低，该公司以60:20:20的权重比例确定岗位等级要求。

　　为了区分岗位要求的能力素质项目在评价中的重要性，强调评价目的，必须根据评价项目的重要性进行排序和权重分配。权重分配可以采用经验法、权值因子判断法等方式，考虑企业发展的重点。

　　为尽尽可能避免主观因素的干扰，在确定岗位等级要求和权重分配的基础上，还需要建立分配规则，将项目要求转化为具体数值，形成数字形式的量化能力素质评价。至于分配规则，可以采用等级对应分配法、频率分配法、数量分配法等形式。在五金塑料有限公司，为了简单的分配，就是采用等级对应的分配法。根据分配规则和权重比例，可以知道岗位能力素质要求的具体分配标准。比如五金塑料有限公司R&D经理岗位能力素质等级要求分配90分。

　　第三阶段：评估员工的能力素质。

　　在确定各岗位能力素质标准的基础上，可以进行人员能力素质评价，确定岗位工作人员能力素质的实际等级。在进行实际评价时，为了保证能力素质评价的准确性和一致性，评价组成员必须与岗位等级要求评价组成员相同，他们对员工能力素质的等级评价也必须以相同的权重比例确定最终等级结果。

　　在确定了各岗位工作人员的能力素质评价等级后，下一步是根据现有的权重比例和评分规则计算工作人员各要项各维度的实际得分。在计算工作人员各要项各维度的实际得分的基础上，可以确定工作人员能力素质的总体得分。例如，五金塑料有限公司研发部经理的实际得分为72分。

　　对于工作人员的实际分数，可以根据工作标准的要求进行能力和素质的差异分析。一般来说，一个工作人员的能力和素质实际分数会与标准分数不同，可能小于要求分数，也可能大于要求分数。如果小于要求分数，说明工作人员在能力和素质上与工作实际要求存在差距，必须通过培训促进提升和改进;如果大于要求分数，说明工作人员在能力和素质上能胜任工作，符合晋升的基本要求。

　　能力素质(能力素质)模型的建立和应用。

　　怎样建立能力素质模型?

　　因为配合客户中心改革的任务迫在眉睫，需要在最短的时间内完成。因此，管理层选择了简化建模方法和折衷建模方法之间的一种方法(见《如何建立能力素质模型》)，即在数据收集阶段，以专家团队为主，BEI(行为事件采访)为辅，参考相关行业能力素质模型数据库进行验证。这不仅考虑了数据收集的质量，而且考虑了时间的紧迫性。

　　项目开始后，我们首先进行了一系列高层采访，了解公司的战略方向、组织结构和主要业务流程。同时，我们组织专家小组讨论新岗位的职责、绩效目标、行为表现等。我们总结了以上行为期望得到能力素质的初稿，然后进一步补充了几名优秀员工的行为事件采访(BEI)。对收集到的数据、信息和意见进行分类、总结和整理，参考相关行业的能力素质数据库，基于多年的建模经验，我们得到了能力素质模型的初稿。建立模型时，不仅要考虑公司的特点和实际情况，还要遵循能力素质水平不重叠、能区分、易理解的建模原则。然后，我们将初稿与管理层充分沟通讨论，最大限度提高能力素质模型的准确性和可行性。

　　经过一个月左右的反复沟通，相关岗位的能力素质模型终于确定了。由于新组织和流程以客户为中心，核心能力素质围绕客户而存在。如下图所示，能力素质模型包括三个能力素质群体和十个具体能力素质群体。

　　能力素质模型的验证和评价。

　　核心能力素质模型基本形成后，我们邀请了几个熟悉类似岗位的员工来验证和评估能力素质模型。首先讨论的是能力素质模型的分类。我们能把一个熟悉的同事的行为归结为相应的能力素质和相应的水平吗?水平和水平有明显的差异吗?同一级别列出的行为处于同一水平吗?现有的能力素质和水平足以区分不同员工的能力素质水平吗?比如领导力这个能力素质模型包括以下行为描述:

　　确保所有团队成员都知道必要的信息或发生了什么。

　　向团队成员解释决策的原因。

　　第三级包括以下行为:

　　采取具体行动，使团队成员达到最佳工作状态(如就业或解雇、培训、奖惩等)。

　　能够为团队获得最佳表现创造条件(例如，设定明确的目标，建立适当的结构等)。

　　那么，二级和三级的主要区别是什么呢?是的，一个是单向沟通和信息传递，另一个是双向沟通和信息传递的过程。

　　第二，讨论能力素质的内容是否重叠、遗漏，逻辑关系和层次是否清晰。举例来说，表达了想要及时了解公司内部和客户组织的现状及其变化的愿望是除了常规了解情况外，还对相关问题或情况进行深入调查的基本动机，它们代表了信息收集这种能力素质的不同能力素质行为表现，前者是有愿望，无行动，后者是愿望+主动行为。为了保证各个层次的描述前后一致，能够清晰地区分各个层次的描述，能够像光谱一样容纳不同的行为表现，并区分其层次。

　　能力素质评估中心的设计。

　　拥有能力素质模型后，如何考察相关人员，选择合适的工作人员?这些都取决于能力素质评估中心。评估中心是根据能力素质模型运用各种检验手段，对相关人员能力素质水平进行评估的过程，通常由专业人员进行设计和实施。先根据确定的能力素质类型和公司特点，在数据库中找出合适的演示、会议讨论、角色扮演等主题，然后对所有设计方案进行深加工，直到能够充分体现客户的特点和能力素质要求。虽然我们可以模仿相关情况，但是不能完全将角色扮演变成公司的实际情况，因为这样可能对有相似工作经验的员工有利，而不能充分体现个人的实际行为特点。比如我们设计了解决客户投诉的情景演练，但是一家银行，因为它简单的操作流程和规定比较好理解，在角色扮演中员工很容易进入角色演。

　　在能力素质评估中心的设计过程中，每个活动检查哪些能力素质至关重要。如果一个活动包含了所有的能力素质，会使评估过程过于复杂、费时、准确。同时，让参与者有机会在不同的活动场景中充分展示自己的行为，避免一锤定音。所以每个活动的评价能力素质一般是2-4个。比如处理客户投诉的案例，评价的主要能力素质是:关注客户、人际理解、影响他人等。

　　评估中心的实施。

　　现在是实施评估的阶段。我们再次强调，能力素质评估中心不是一个实体的概念，而是一个过程，或者一系列步骤，是组织转型中发展员工、进行职业设计的一个环节。评估必须由经过专门培训和熟悉能力素质评估的专业人员来完成。评估师必须从参与者的语言、动作、表情、态度等方面检查参与者，并详细记录每一种行为表现，用实际案例证明被测者的行为与相应能力和素质水平的联系。比如他在听客户抱怨的时候一直看着对方的眼睛，时时点头示意，关注她的感受这种行为属于关注客户的第二级，他在解释产品的情况时非常关注对方关键决策者的表情，发现自己对搜索功能感兴趣就抓不住了，属于关注客户的第三级等等。有经验的评估师可以同时观察几个参与者，但在解释产品的情况时，非常关注对参与者进行有效的评估和评估。

　　评估人员对每项活动整理出评估对象的能力素质分析报告后，由特定专业人员根据观察记录和能力素质分析报告，撰写总结报告，使每一位评估人员都能清楚地了解自己的能力素质评估结果，明确发展方向。