作者：RECC(中国)招聘研习院联合发起人杨莹老师

开拓新赛道，开发新客户，挖掘老客户的新方向和新需求。这四个新字，构成了今年积极转型努力破冰的猎企团队的主旋律。

过程中，除了开发技巧，另一个非常关键的顾问能力，也被越来越多的提及：需求管理能力。

这项能力其实早年是和访寻能力一样可以相提并论的顾问基本能力，RC/AC也需要具备。原因很简单，大海航行靠舵手，需求方向和职位核心目标弄不清楚，后面寻访的时候会极大概率陷入困境：画像不现实或太模糊找不到人、太局限导致找偏了或选择太窄、还可能方向变了不停返工（后来梳理明白了也行，但情况往往是返工多次还是没弄明白）。

记得我刚开始做企业培训的时候，那时大多是甲方企业的HR专业团队要学习需求管理和面试课程。十几年下来，肉眼可见专业招聘团队已经非常系统化，最近六七年更多的人才招聘和管理类课程都是动员了用人部门甚至企业老板们一起学习，从源头来抓基于目标如何计划和搭建团队，怎么将需求翻译成行为化客观化的工作描述，从而能更好指导招聘以及后续的使用、管理、评估等，怎么当能“吸粉”的招聘官。

然而，随着客户的进化，以及很多猎企团队的业务结构里客户类型的单一化，需求管理这项能力慢慢地不那么被强调了。相比十几年前，相当比例的客户（招聘团队包括用人部门），有了越来越强的工具、体系，以及专业做招聘的能力。与之同时，越是大型客户，增量需求更多集中在已存在的常见职位且不断替换或增加编制。不断梳理和人才使用打磨，对于这些职位的定位和岗位描述已经极其标准化。

不少顾问此前往往因为入行起就习惯服务此类单一大厂客户，基本用不上从源头梳理岗位需求的WHY/WHAT/HOW，能力也就慢慢地退化甚至消失了。于是，许多顾问误以为，需求管理无非就是做个访谈，访谈无非就是三个问题：向谁汇报？给多少钱？对标公司哪几个？

当业务触角越是只局限高专业度高标准化大厂批量职位时，越是连这三个问题都不需要问了。因为都一样。慢慢地，连做寻访策略和目标排序的能力也废了。

所以当回到目前大家都在开拓新的要求中时，拿来的职位是真是假，是虚是实，卖点哪里挖，价值在哪里，人岗怎么配等等就都成了问题。

现在也是时候复习这项核心能力了。

本文中，我们用“三重点一工具”来讲解。

三重点，指的是需求管理能力的背后，包括对客户场景及场景挑战的理解、有序有体系且多角度地问询搜集信息，以及团队内部对信息的理解对齐及信息沉淀这三个重点。

一表格，我们跟大家介绍一个工具叫“SURE模型”。一张总表帮你把前面这三个重点都囊括其中。

对客户场景和挑战的理解。

先说对客户场景及挑战的理解。

包括企业提出需求时常见的错误，和招聘决策网。

不仅是当客户类型多元化后，其实如果客户的职位需求本就是因为应对变化的外境及策略而产生甚至创新的时候，需求本身的准确性和清晰度，就成为了更为挑战且极其重要的管理功课。

通常，企业用人端在提出需求的时候，往往不经意容易落入四个陷阱。

1.高估：完美主义

因为期待目标岗位的人选能够协助达成目标解决痛点，所以会希望此人无所不能拿来就用。条件过多过高过全，会好比求娶下凡天仙，成本、时间无法承受。脱离了市场的客观现实，想得到的价值和能付出的代价不成比例，也就无法落地执行。

如果等到想通了或被市场现实打击通了，往往也已经错过大量人才和时机。

2.低估：重硬轻软

任何团队和企业都容易陷入这个坑，其实猎头团队自己招聘时，这也是最常见的一个误区。重硬指的是过度重视人选的背景、资源、经验，一听之前在某客户/某领域上有几年经验立刻两眼放光，却忽略了“软素质”例如弹性应变、人际协作、学习能力、系统思维、抗挫韧性等等。越是中高阶岗位，冰山之下的软性素质的重要性就越大。无论甲乙方大小企业，大家现在主旋律都是应变创新砥砺前行，所以会更加看重那些拿掉了名片之后还能剩下的核心能力与价值。

3.虚焦：模糊不清

任何美好的期待都必须能够翻译成能够被听懂和行动的工作行为动作。越是新设置新创新的岗位，越需要梳理清楚到底核心目标是啥，哪些板块的工作，板块排序权重如何，关键合作窗口哪些，目标倒推之下的关键指标有哪几项，比例权重又是如何。

设置靠感觉，执行就得靠悟性，结果就只能随缘分。

4.像我：难以复制

这也是一个在企业端大量存在，猎企团队里也相当眼熟的现象：想找个和我（或和XXX）一样的。谁还不是不一样的烟火呢？这个像的背后，需要详细萃取和梳理，符合公司/团队骨干共同基因的“软素质+硬技能”有哪些？具体落实在什么样的工作行为和态度上？

但同时也需要意识，人才的吸引和选择，本身就能够带来更多向更广的天地更新和学习的机会。“跟我像”，既不现实，也会很局限。

以上四种常见挑战，大中小公司都会存在。尤其对于发展中的、体系还在建设中的企业来说，就更需要主动地、前置地管理这些隐患。很多时候需求本身是迫切而真实的，是因为缺乏内外部更清晰地澄清和管理导致无法操作。

另外，对于需求发起方的管理也是必要的。

职位需求的背后，到底谁是决策者，谁是影响者？

决策者怎么想的，为什么这么考虑，他的诉求重点在哪，又存在哪些盲区？影响者有谁，为什么这么想，TA的需求或意图是什么？越是发展中、中小型企业和创新类岗位，越得清楚知道需求提出的决策方，强调并争取到机会直接对话或有三方会议。

目标、画像、架构、期待的价值、付出的代价、时间的成本等，都需要清楚沟通共识。这样，哪怕后续操作时，客户仍需要边看市场边厘清，或者是边看客观选择边排序，合作双方也会更有的放矢并且有猎头顾问更主动的影响力和对后续节奏及风险的掌握。

所以有些时候，不是需求不靠谱、客户一问三不知，而是你可能问错了人和管错了人。