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华为阿里腾讯HRBP的运作实践与7个胜任力模型

<▼点击标题查看文档▼>【工具】HRBP运营模式管理办法.docHRBP(HUMAN RESOURS BUSINESS PARTNER)即“人力资源业务合作伙伴”,意为企业派驻各业务部门或事业部的人力资源管理者,主要协助各业务单元高层及经理进行有关员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作,确保集团人力资源政策、制度及流程在各业务单元的穿透力、执行力。

华为阿里腾讯HRBP的运作实践与7个胜任力模型

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【工具】HRBP运营模式管理办法.doc

HRBP(HUMAN RESOURS BUSINESS PARTNER)即“人力资源业务合作伙伴”,意为企业派驻各业务部门或事业部的人力资源管理者,主要协助各业务单元高层及经理进行有关员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作,确保集团人力资源政策、制度及流程在各业务单元的穿透力、执行力。

HRBP运营模式下的组织架构采用矩阵式组织架构。

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“矩阵式管理”是指通过横向联系和纵向联系的管理方式,平衡企业运营中分权化与集权化问题,使各个管理部门之间相互协调和相互监督,更加高效地实现企业的工作目标。

这种组织结构是在克服职能垂直式组织结构缺点的基础上形成的,其最大的优点就是信息线路较短、信息反馈较快、资源能得到有效的利用和共享,反应速度快,能提高工作效率而降低成本,强化组织的应变生存能力。

矩阵式管理结构比较适合大型企业或业务发展迅速、业务范围涉及比较广泛和繁杂的企业。

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【工具】HRBP七大胜任力模型.doc

对于HRBP来讲,其人力资源专业不需要全模块掌握,也就是说,BP是通才而非全才,通才即人力资源的每个模块都知道,但都不够深入;全才是不仅知道,而且绝大多数比较深入。但BP并非所有的模块都不擅长,一般BP相对会擅长于招聘、激励、团队建设等。这些专业能力的需要和塑造要看企业的实际情况,以及对HRBP的角色定位。

HRBP七大胜任力分别为:聚焦客户、理解业务、澄清问题、建立关系、结果导向、有效创新、专业能力。

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【工具】HRBP绩效工作手册.doc

绩效管理过程

(一) 绩效计划制定

1、绩效计划分类

2、个人绩效计划制定流程

3、个人绩效管理方法

4、岗位/个人KPI的来源

5、个人绩效计划制定的方法

6、目标设定原则

7、权重设定原则

8、指标类型

9、考核方案模板示例

(二) 绩效辅导与实施

1、绩效辅导目的

2、绩效辅导渠道

3、绩效辅导的主要工作

4、针对性的绩效辅导方法

5、绩效辅导记录表

(三) 绩效考核评估

1、考核评估流程

2、考核周期及考核时间

(四)绩效反馈与运用

1、绩效申诉流程

2、绩效反馈面谈

3、绩效结果运用

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【课件】华为公司HRBP运作实践(全集).ppt

华为HRBP角色模型:

战略伙伴:参与战略规划,理解业务战略,将业务战略与HR战略连接,并组织落地;

HR解决方案集成者:理解业务诉求和痛点,集成COE专长,组织制定HR解决方案,并实施落地;

HR流程运作者:合理规划HR重点工作,有效运作AT,提升人力资源工作质量与效率;

变革推动者:理解变革需求,做好风险识别和利益相关人沟通,促进变革的成功实施;

关系管理者:有效管理员工关系,提升员工敬业度,合法用工,营造和谐的商业环境;

核心价值观传承者:通过干部管理、绩效管理、激励管理和持续沟通等措施,强化和传承公司核心价值观。

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【课件】华为三支柱运作之HRBP实践分享.ppt

我该如何为新角色的成功做准备?

思想上的转身:

一切重新开始,避免陷入舒适区温柔的陷阱;

尽可能多了解有关新角色的一切情况。

时间上的转身:

按照新岗位的要求分配自己的时间。

技能上的转身:

识别你新岗位要求的弱项并制定解决方案。

面对你的强项要考虑现在的环境是否有了变化,时刻提醒自己:有时成功也是失败之母。

重新建立工作中的人际网络

获取能够帮助你成功的资源

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【工具】Q12分析报告.ppt

Q12是以评测为基础的管理体系,是基层工作环境和员工敬业度的KPI。

Q12的12个问题是:

1.我知道对我的工作要求 。

2.我有做好我的工作所需要的材料和设备。

3.在工作中,我每天都有机会做我最擅长做的事。

4.在过去的七天里,我因工作出色而受到表扬。

5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。

6.工作单位有人鼓励我的发展。

7.在工作中,我觉得我的意见受到重视。

8.公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。

9.我的同事们致力于高质量的工作。

10.我在工作单位有一个最要好的朋友。

11.在过去的六个月内,工作单位有人和我谈及我的进步。

12.过去一年里,我在工作中有机会学习和成长。

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【课件】HRBP课程分享(35页PPT).ppt

华为 HRBP 三个角色的定位

直接主管:把握方向的,给支持,及时反馈。

教练:角色转身的专业指导,一对一的教练辅导,穿针引线。

导师:针对新岗位特定知识经验的分享指导,及时提供经验,响应求助。

阿里人力政委体系

业务隶属型

即“政委”归所在业务部门管辖,人力资源部只负责对“政委”进行专业方面的指导,不直接对考核关系负责。

派驻代表型

即“政委”是人力资源部派驻到各个业务单元的,其考核关系、晋升或调动关系隶属于人力资源部,“政委”在业务上帮助业务经理开展人力资源工作。

腾讯HR三支柱之间的关系

人力资源专家中心COE:战略参与、流程优化、制度制定、确定标准、文化培养;

人力资源平台部SSC:招聘管理系统、培训管理系统、薪酬管理系统、绩效管理系统、外包管理;

人力资源业务合作伙伴HRBP:制度落地、需求落地、业务支撑、员工沟通。

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【课件】HRBP体现价值的变革之路.ppt

HRBP实现价值三部曲

S1——信息共享:这是至关重要的一项,也是其他价值的一个基础。共享的信息越多,最后双方彼此的了解程度就更深,越容易做出最优的决策,那么HRBP就要为业务部门和人力资源部门建立起信息共享的机制和载体,比如:定期的沟通,或搭建共享的信息平台等都是我们可以做的。

S2——流程优化:流程优化是HRBP很重要的工作,能够帮助业务部门提升效率和效益。在推广过程中,HRBP需要变被动为主动,让整个的流程更加具有前瞻性,这样可以主动支持业务的发展,而不像以前那样被动的等待业务部门提出需求;另外需要HRBP对于业务了解之后绘制流程图,并找出流程中不合理的环节进行优化,提高效率,让业务部门把主要的精力可以投放在业务发展上。

S3——增值服务:利用HR领域的专业知识,工具等来进一步提升业务的水平。比如:为业务部门提供EAP(EMPLOYEE ASSISTANCE PROGRAM,这是对于员工进行定期的心理辅导等的项目)项目支持,有的业务部门的员工工作压力大,如果不能得到及时的疏导,很有可能导致员工积极性下降,甚至流失。这时由HRBP来帮忙运作EAP项目最为合适,首先HRBP了解大家的情况,同时HRBP介于人力资源和业务部门的身份可以让员工更有安全感,另外完全可以发挥出HRBP在人力资源领域的专业价值。

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【课件】HRBP如何成为真正业务伙伴.ppt

HRBP工作路径:了解业务、提炼需求

1.把与业务部门实现共赢作为目标。

2.工作思维转变,变被动为主动,逐渐建立合作基础-信任。

3.参加业务部门的各项工作例会、活动。

4.定期/不定期出差,协同拜访,了解业务工作流程。

5.了解业务的特点、业务结构及所处的环境、背景。

6.提炼业务部门的人力资源需求,深层次分析判定其需求的本质,从速满足业务的需求。

7.通过人力资源理念、工具、方法、制度等提升业务部门的业绩,成为其真正的合作伙伴。

完整专题,点击查看→HRBP学习工具包:华为实践案例、七大胜任力、绩效工作、三支柱模型、价值变革、Q12分析、管理制度

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