作者：宋志平

来源：华章书院（ID：hzebook）

这些年来，宋志平的身上有很多标签：

首位同时担任两家央企的“双料董事长”；带领中国建材集团和中国医药集团两家央企双双进入世界500强，被誉为“中国的稻盛和夫”；带领企业实施了大规模的混合所有制改革，被誉为“混合所有制改革教父”……

同时，他还出版了10多部个人管理专著，为业界奉献大量深邃的管理思想和可借鉴的管理案例，被誉为中国的“企业思想家”。

今天这篇文章的内容，就来自宋志平先生10多部著作中的一部——《企业迷思》，我们从中摘选出100条金句，以飨读者，Enjoy：

01、战 略

1. 战略和管理不同，说得形象点，战略就好比人的头脑，管理就好比人的腿脚。

2. 做企业最重要的是战略先行。

3. 领导者就是被绑在桅杆上为整个团队遥望前方的人，虽然会遭受风吹浪打，但是永远不能被遮住眺望远方的视线。

4. 我们需要解决的问题是，让有战略偏好的人经过培养走上领导岗位，让事无巨细的管理者成为做业务的一把好手。

5. 对央企来说，一定要扎根大行业，做足大产业，一定要有一个大业务、大平台作为利润支撑。

6. 企业在战略制定上有两种完全不同的思路，一种是有什么做什么，另一种是缺什么找什么。

7. 企业最重要的事是树立一个令人振奋且有一定追求的目标，一个有吸引力的目标，一个符合逻辑的目标。

8. 从战略的角度看，企业如何取得成功？简单来说就是先树立清晰正确的目标，然后努力去寻找所需的资源。

9. 今天的社会竞争，不在于你拥有多少资源，而在于你整合资源的能力。

10. 实践证明，整合优化是过剩行业走出困局，企业实现快速成长的有效方法。

11. 巴顿将军有一句名言：“战略就是占领一个地方。”这句话启示我们：

一是要占领必须占领的地方，而且要巩固对领地的控制权；

二是不要占领所有地方，应有进有退、有得有失。

12. 不能钱都让自己挣了，也得让别人挣。

13. 人生道路虽然漫长，但紧要处常常只有几步，特别是当人年轻的时候。

14. 成功者是按规律办事的人。

15. 坚持专业化不等于产品单一化，在做好现有主产品的同时，可以按照有限相关多元战略，在产业链上做适当延伸，精耕主业内的细分领域，建立风险对冲机制。

16. 我一直倡导做企业要“市场领先”，要做到产品一贯的好、服务一贯的好。

17. 著名的帕卡德定律讲到，人才成长速度跟不上企业成长速度，企业很快就会衰败；面临的机遇太多，企业也可能会衰败；很多企业失败并不是不创新，而是战线拉得过长，导致顾此失彼，找不到重点和关键。

18. 要想深入了解一个企业以及企业的业务、产品、技术等，没有10年不行；要想对其彻底掌握、运用自如，需要20年；要将企业做到极致，需要30年。

19. 对中国来说，面对产能过剩、恶性竞争的市场环境，联合重组是必然选择，是符合市场规律的手段。

20. 大企业整合市场、进行兼并重组并不是传统意义上的简单的企业并购，而是一项高水平的经营活动——经营能力的高低，决定着联合重组能否实现有机成长。

21. 诺贝尔经济学奖获得者斯蒂格勒曾指出，没有一家美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并成长起来的，几乎没有一家大公司是主要依靠内部扩张成长起来的。

22. 兼并收购往往是冷冰冰地讨价还价，谈好价格，完成交易，拿钱走人。联合重组则是平等协商、利益均沾，体现了中国传统文化中的包容、合作、共赢思想。

23. 有一次，工业和信息化部让我给工业企业介绍重组经验。我说：“中国建材的重组是从利润出发的。”时任国务院国有资产监督管理委员会副主任的邵宁同志说：“志平的重组是赚钱的重组，是从盈利出发的，大家一定要清楚这一点。”

24. 我们是在行业产能严重过剩的情况下实行联合重组的，重组成本比较低，而且获得了土地和矿山等资源，相当于“抄底”，这就奠定了获利的基础，也是实现盈利的第一个关键点。

25. 重组其他水泥企业之后，着重建设核心利润区，提高产业集中度，增强在区域市场的话语权，使水泥价格合理回升，这是实现盈利的第二个关键点。

26. 后续集中结算、集中采购、集中销售、降本增效等管理整合措施的实施，可以形成并提高企业的规模效益，这是盈利的第三个关键点。

27. 中国的供给侧结构性改革不是西方供给学派的翻版，中国旨在用改革的办法推进结构调整，减少无效和低端供给，扩大有效和高端供给。

28. 记得在2012年度的中央电视台中国经济年度人物颁奖仪式上，嘉里集团董事长郭鹤年老先生告诫年轻的创业者，要做到四条：一是要专注；二是有耐心；三是有成绩后要格外当心，成功（可能会）是失败之母；四是有了财富要回馈社会。

29. 《再造卓越》里有句话：爬一座高山可能需要10天，掉下来却只需要10秒。这是给所有企业的醒世箴言。

30. 每个企业都想进步，但前提是稳健，要在把握风险和实现发展之间求得平衡，做到平和进取、行稳致远。

31. 大企业和中小企业是大河和小河的关系，大河有水小河满，大河无水小河干。

32. “The Business of America is Business”，在我看来，中国的事业也是企业。

02、管 理

33. 德鲁克讲：“管理的本质是激发人的善意和潜能。”

34. MBA课堂上老师的一句话让我茅塞顿开，这句话是：“小型涨落是进化过程。”

35. 解决冲突的最好方式不是控制、妥协、退让、牺牲，而是在认同双方利益的基础上，实现利益的整合。

36. 包容不等于纵容，不正确的行为必须坚决纠正，这是原则问题。

37. 我们就是要奖勤罚懒，奖得一些人眼红，罚得一些人心惊肉跳。

38. 美国教育家约翰·杜威先生说，“一克实践远比一吨理论更加重要。”

39. 管理是正确地做事，主要目的是提高效率；而经营是做正确的事，主要目的是提高效益。

40. 我不提倡企业一把手一天到晚泡在车间里，一把手要时刻关注外界最新变化，把经营做好，让企业赚到钱。

41. 规模是把双刃剑，企业做得得心应手、规模适度才是最好。超越规模最大和基业长青，去追求活得更好、活出质量，这才是企业存在的真正意义。

42. 丰田公司做任何投资决策都要见人见物，出发点正是为了规避风险，避免重大的投资失误。这让我很受启发。

43. 所谓企业家能力，其中很重要的方面应该是发现和判断风险的能力、防止企业出现系统性风险的能力，以及出现风险后降低损失的能力。

44. 在战略清晰、文化统一、运作合规的前提下，让前线听得见炮声的人发命令，后方做支持，而不是让后方发命令，前方去执行。

45. 公益企业不以盈利为目标，不宜引入民间资本去追逐利润，否则会引起不合理涨价，损害全民利益，有违办公益企业的初衷。

46. 从企业自身来说，上市不仅解决了融资问题，更重要的是，在公众投资者的监督下，一大批企业完成了公众化过程，成为公开透明、管理科学规范的股份公司，实现了强有力的发展。

47. 上市公司要明确敬畏市场、敬畏法治、敬畏专业、敬畏投资者的“四个敬畏”，坚守不得披露虚假信息、不从事内幕交易、不操纵股价、不损害公司利益的“四条底线”，做到本分经营，坚定原则立场。

48. 改革不像田园诗般浪漫，改革是倒逼出来的，舒舒服服的人不会改革。

49. 完善的董事会制度只解决了国企规范治理问题中的一半，只有把职业经理人制度建立起来，才能构成企业委托代理的完整闭环。

50. 干部能上能下，员工能进能出，收入能增能减。这三项制度的改革看似简单，是改革最初的起点，但直到今天仍是国企改革的难点。

51. 什么是竞争中性原则？概括起来就是公司独立、以股行权、不吃偏饭、公平竞赛。

52. “央企市营”并不复杂，就是植根“央企”的属性，提高“市营”的能力。

53. “改革者，不会因为听到责难就停止脚步，停下来，那他就不是改革者。”这是我的肺腑之言。

54. 赫胥黎有一句话说得好，真理伟大且能取胜，但是真理的取胜要经过漫长的时间。

55. 机制是企业的分配制度，是微观搞活最根本的因素。做企业不仅要靠责任心、事业心、政治觉悟，还要靠激励机制。

56. 机制，说白了，就是通过合理的分配手段，让企业所有者、经营者、员工的利益与企业效益挂起钩来。

57. 要牢记总书记这段话：“谁说国企搞不好？要搞好就一定要改革，抱残守缺不行，改革能成功，就能变成现代企业。”

58. 国有资产监督管理委员会（简称国资委）要实现以管资本为主，关键是转变职能、简政放权，构建“国资委——国有资本投资运营公司——所投资企业”三层管理模式。

59. 做企业有“三大法宝”——管理、机制和企业家精神。

60. 忙碌的蜜蜂没有悲哀的时间。

61. “Never，never，never，never give Up”，一分耕耘一分收获。从不懈怠、从不自我原谅、从不轻言放弃，这就是企业家成功的原则。

03、创 新

62. 一个企业创不创新与企业规模无关，与创新文化有关，与企业领导人的创新意识有关。

63. 广义的企业创新主要包括技术创新、管理创新、制度创新、商业模式创新，分别解决的是竞争力问题、效率和成本问题、活力和发展动力问题、效益和规模问题。

64. 爱因斯坦就是一个充满梦想、不断探索未知的人。他曾说：“我并没有什么特别的，只是充满了好奇心而已。”

65. 现在一些科技型上市公司之所以运作得不太成功，原因之一就是科学家并非都擅长管理。

66. 创新做得再好也不能替代管理。

67. 《世界是平的》一书的作者弗里德曼曾提到，中国人可以把技术学去、拿走，但还没学会美国的最后一招，这就是美国民间的创新能力。

68. 如果说过去创新创业是靠“胆商、情商、智商”的依次排列而实现的，那么今天的排列顺序应该是“智商、情商、胆商”。

69. “大企业失败的原因往往在于总是沿用过去成功的经验。”

70. 还有一点也很关键，张国良是个“碳痴”，为了研究技术，他经常吃住在车间，连续奋战几天几夜。

71. 互联网天然具备开放、联通、共享、透明等特征，它最大的意义就是通过先进的技术让人类走出封闭的自我空间，进入一个人、机、物全面互联的新世界。

72. 德国总理默克尔对英国前首相布莱尔说了一句意味深长的话：“至少我们德国还在造东西。”就是说大家都脱实向虚了，至少德国人还在做实业，还在一以贯之地秉承工匠精神。

73. 互联网思维非常重要，它最大的好处就是，想问题不拘泥于某一个点，而是从开放、跨界、融合的视角出发，把这个点放在系统中去考虑，找到连接关系，进而放大原有价值或衍生新的价值。

74. 李革是个有抱负、有激情的人。有一回见面，他对我说：“宋总，咱们同为理想主义者，你的理想是做一辈子企业，我的理想是让天下没有难做的药、难治的病。”这句话给我留下了深刻的印象。

75. 创新不一定都靠高科技，中科技、低科技、零科技也可以创新，这指的就是商业模式创新的重要性。

04、文 化

76. 如果用一句话概括企业文化的地位，我觉得应该是“文化定江山”。

77. 一个企业从表面看，看到的是厂房、设备、产品；再往里看，看到的是技术、管理、人才；而最深层次的，则是涌动在干部员工内心的精神文化。

78. 做一把手这些年，我在企业里忙忙碌碌实际是为两件事：一是把握方向，二是建立文化。

79. 我曾提出过做企业的“三个信心”，即：没有比客户对企业有信心更重要的事，没有比员工对企业有信心更重要的事，没有比投资者对企业有信心更重要的事。

80. 在选人方面，这些年我给自己定的一个重要任务就是寻找痴迷者。所谓痴迷者，就是干一行、爱一行、精一行，能俯下身子、钻得进去的人，就是每天一睁眼就想企业里的事，半夜醒了还在想这件事的人。

81. 明代思想家吕坤曾说过：深沉厚重是第一等资质，磊落豪雄是第二等资质，聪明才辩是第三等资质。

82. 做企业宁要“笨人”，不要“聪明人”，“笨人”对事业无比痴迷，不到终点誓不罢休，心无旁骛反而更容易创造奇迹。

83. 把时间用在学习上，把心思用在工作上。

84. 德鲁克在《旁观者》一书中认为，商学院应设文学课，让商科的学生学学短篇小说写作和诗歌赏析。短篇小说长于刻画心理，反映的是对人的理解；诗歌赏析有助于理解情感。人和情感恰恰是管理工作的核心。

85. 20世纪70年代，台塑想进入美国市场，当王永庆看到美国同行的成本结构只粗分为几项，而台塑可细分为几十项时，他说我们可以打败对手。果真，台塑最后取得了成功。

86. 现代企业管理包括几个大的方面：一是战略和文化，二是组织行为，三是量化分析，四是科技创新，五是市场运作。

87. 日本企业的管理主要有三个特征：

1. 现场管理做得好，工厂永远都是干干净净的。

2. 全员参与，管理一直处在不断改善中。

3. 注重工法，长期坚持运用TQC、5S、定置管理、看板管理、零库存等方法。

88. 清教徒有政治抱负，勤俭自律又敢于开拓创新，他们为新大陆带去了影响后世的四种价值观：

1）建造人间天国的坚定信念。

2）拥有机械天赋、喜欢亲力亲为的技师精神。

3）把集体利益置于个体利益之上的价值观念。

4）善于协调各种财力、物力和人力的组织能力。

上述价值观是清教徒给美国的礼物，也是美国梦的精神力量来源。

89. 我认为，做企业有四个不能“过头”：

发展不能“过头”，要追求可持续性，实现眼前利益与长远利益的平衡；

业务不能“过头”，要集中做好优势业务，把握舍与得的平衡；

风险不能“过头”，要考虑承受力，这是抓机遇与防风险之间的平衡；

市场不能“过头”，不能“包打天下”，而要“三分天下”，做好规模与控制力的平衡。

90. 凡事不做激进派，不做落后派，做个促进派。

91. 松下幸之助说过：“带领十几人的团队，言传身教就够了；带领几千人的团队，用管理就够了；而带领四五万人的团队，就要用思想去感化他们。”

我觉得还可以加上一条：如果带领的是几十万人的团队，你可能就要双手合十，用一颗包容的心去拜托他们。

92. 我认为，君子至少要做到六条：

第一条是君子怀德，讲求“道、义、德”是君子的第一条标准。

第二条是君子怀刑，即君子要知道规矩，遵纪守法，有敬畏之心，做事有底线，不能恣意妄为。

第三条是君子止于至善。君子做事要认真，凡事精益求精，力求做到最好。企业是人格化的，要把“止于至善”作为最高经营准则。

第四条是君子有耻。君子有耻辱心，说错了话、做错了事、做事不妥当，都会觉得心里难过、有愧意，能知耻才能有进步。

第五条是君子好学。

第六条是君子自强不息。做人要努力奋斗，要顽强拼搏。

93. 作家戴维·布鲁克斯在《品格之路》一书中发问：“人应追求好的人生履历表，还是好的追悼文？”好的人生履历表是指人一生中所取得的辉煌功利，好的追悼文是指人对社会和他人真正的贡献。

94. 领袖企业是行业系统的中坚，不仅要关注自身成长，降低成本，管理工厂，更要推动行业发展，引导政策，稳定市场。也就是要从“做工厂”到“做市场”。

95. 市场竞合，从根上说其实是一种文化。这种文化的核心就是树立与竞争者共生多赢的思想，树立行业的大局观，弘扬利他主义精神。

96. 我认为，做企业有三重境界：利己、互利、利他。

97. 古人讲：“君子爱财，取之有道。”这句话用在做企业上就是企业要盈利，但前提是把德行和责任摆在首位。

98. 回首我在企业工作的40年，这40年来，我不仅没休过年假，也几乎没休过周末，脑子里似乎也没有休假这根弦儿。

99. 人生的价值在于奉献，而不是索取，企业家也要有这种松树的风格。

100. 我理解的企业家是那种对成功充满渴望的人，是那种在困难中百折不挠的人，是那种胸中有家国情怀的人，是那种永远面向正前方的人。

关于作者：宋志平，管理工程博士，中国上市公司协会会长，中国企业改革与发展研究会会长。作为杰出的央企领导人，宋志平曾同时出任中国建材集团、国药集团董事长，并带领两家企业双双跻身世界500强行列。