观点 / 刘润

主笔 / 二蔓

“鲜衣怒马琴酒，江湖快意恩仇”

金庸先生笔下，绿林豪杰，奇幻武学，为一代又一代的懵懂少年搭建起了一个武侠奇梦。

书中言尽武侠之道，其间人物名号至今还在为读者所津津乐道。

东邪黄药师，青翼蝠王，金轮法王，天山童姥，郭大侠……

等等，这个郭大侠的名号……为什么听起来这么另类？

因为武林高手不胜枚举，但只有郭靖一个人能够带兵打仗。

1、两种截然不同的能力

某种程度上，金庸先生所创造的只是一个虚幻的世界，但却被一代又一代的大众所接受着，很重要的一点是——各个人物都存在着可能性与必然性，这才使得这个虚无世界事虽奇，人却真。

实际上，纵观金庸先生的武侠作品，“大侠”这个“丢份儿”的名号，也许也只有郭靖一人担当得起。

让我们再次进入这个有趣的武学世界吧！

郭靖是从一开始就被称之为“大侠”的吗？

当然不是，每一个小说主角都需要经历一个“打怪，刷副本，升级”的过程。作为一个“傻人福气多”的主角，郭靖的名号也是从“郭靖小兄弟”开始的。

因缘际会，郭靖拜师江南七怪，后又习得九阴真经，得洪七指点领会降龙十八掌，刷尽各类副本，才算是在江湖上混出了名气。

至此，也算是个优秀员工了。

那么“大侠”之名从何而来？

郭靖寻得《武穆遗书》，而后领兵镇守要塞襄阳数十年，人称“郭大侠”。

没错，从成为精英管理开始的。

九阴真经让郭靖成为了出色的个人贡献者，而《武穆遗书》帮助郭靖进阶成为人员管理者。

关于这本神书我就不展开多讲了，可以抽象理解为《员工成长手册》+《团队管理指南》。

多说一句，这本书在后世辗转周芷若张无忌之手，最后被明教“优秀员工”朱元璋得到。

朱元璋领兵推翻了元顺帝的统治，成为高级管理者。

结果，天下大事和主角无关。

回到现实世界。从武林高手，到带兵打仗，从个人贡献者，到人员管理者。

作为武林高手，你应有的能力是：面对对手→亮剑→打倒对手。

想要带兵打仗，你应有的能力是：面对敌军→将计谋按各部队具体拆分→传达到位→看着士兵亮剑→消灭敌军。

作为个人贡献者，你应有的能力是：有问题→动手→解决问题。

作为人员管理者，你应有的能力是：有问题→抽象化问题的目标和指标→传达要求→看着它被人动手→解决问题。

这不只是身份的转换，这是对你整个能力系统的重构。

这不是走楼梯，这是一次攀登。

2、管理者的特质

“我懂了！我离管理岗位就差一本《武穆遗书》了！”

如果得到这本书就能成功，我想读者早散了。

我们将武侠帮派类比成某个公司部门好了，比如说，销售部门？那么帮主就相当于销售管理，帮众就类似于销售人员。

成为销售管理总有先决条件，来看看故事里是如何筛选的。

其一，郭靖是将《九阴真经》和《武穆遗书》共同藏入刀剑的。

换言之，想要成为销售管理者，你也得是个优秀的销售。

举个例子，部门一个月20k件的指标，销售管理均摊给了10名销售人员，而销售人员的第一反应是：“你有一个月卖2k件的本事吗？如果没有，凭什么要求我一个月卖2k件？”

那么作为销售管理，要么你给他们一个确保能卖出2k件的锦囊，要么和他们站在对立面。

“你曾是个出色的个人能力者”：这是经验，是底气，是威望。

这也是为什么在武侠世界里，在成为帮主之前，要用极长的篇幅描述主角有多能打。

其二，郭靖的设定是守卫襄阳，保家卫国。

其背后真正的逻辑是：管理者和员工的诉求与利益风险是统一的。

郭靖的工作目标是抵御侵袭，这是和员工诉求统一。

郭靖的工作风格是和员工共赴一线，承受同样的伤亡概率，这是和员工利益风险统一。

而张无忌呢？

他同样是个出色的个人能力者，同时也能够在利益风险方面协调员工，因而也曾带领团队创造过一定的成绩。但在诉求方面，他的员工有的想冲业绩，有的想拓宽赛道，而他想转行……

其三，郭靖求之于势，而不责于人。

要明白势不利我时，什么事情坚决不能做。

面对敌众我寡，敌强我弱，郭靖从未给士兵加码。

明明是组织架构有问题，你总不能让郭靖去和士兵说：“你们想想办法，每个人都杀他十个敌人。”

那么总会有一伙士兵商量着：“我觉得我们把郭靖杀了然后投降比较靠谱。”

我再打个比方。在市场形势不利的情况下，一个销售团队把指标从100%提高到了120%。那么对于销售人员来说，我要达成120%的指标才能拿到足额的钱。而对于销售管理来说，只要有83.3%的员工完成了指标，他就几乎是0风险。

这个时候，本该在同一战线的销售管理就站到了销售人员的对立面，那么员工就要和你博弈了。

试想一下，以销售人员作为终点，自上而下层层加码，别说是20%了，哪怕是2%，累加到员工头上的时候已经是一个庞大的重负了。这种状况，在古代我们通常称之为：苛捐杂税。

那么“时不利我”的原因是什么？

第一，是贪官污吏。

这是组织架构的问题。

第二，是朝廷把整场战争押宝在了襄阳这一个战场。

这是战略的问题。

倘若调整组织架构呢？倘若修改战略开辟新战场呢？也许故事会有一个不同的结局。

回到现实世界，如果你想要从个人贡献者跃升成为团队管理者，先试着问自己几个问题。

是觉得自己已经具备一定的个人贡献高度，理应完成一次跃迁？

还是渴望挑战重构后的新能力，希望完成转变？

我是否具备完成转变的先决条件？

一定要清晰一点：不同的层级，拥有不同的特质。而不同的特质，对应了不同的能力。

3、重构后的能力

很遗憾，现实世界终究无法像笔下的武侠世界一般，从天而降一本奇书为你道尽一切难题。

但这个世界不断的有人在经历这场从个人贡献者到人员管理者的转变，无论出于哪种原因。

有的人会被淘汰，但总也有人历练成功，成就大事。

我们不禁想问：从武林高手到带兵打仗，到底需要培养自己哪些能力？

在我看来，是拥有战略性的思考和“翻译”战略的能力。

什么是战略性的思考？

比方说，我的计划是，今年业绩提升30%，明年提升50%，这个叫做战略吗？

不，这只是数字，一串期待值。

再比如说，我的打算是，在鱼塘边投放了一大堆鱼竿广告，吸引用户来买，这个叫做战略吗？

不，这个叫做战术，一套打法。

而战略性思考是：

我预测五年之后市场需求量最大的水果是橘子，这是我深思熟虑的判断。为了五年之后我能够占据一个更优的生态位，我需要在三年后拥有一片橘子果园，这是我为我的判断所做的准备。为了在三年后拥有一片橘子果园，那么我起码应该在今年先栽下几棵橘子树。

因为企业的营销活动的成败直接决定了企业的存亡，所以必须要有一个战略的观念，用全局的，长远的观点来制定作战方案。

一旦失去战略观念，你如何保证在五年之后，你的战术有的放矢，你的期待值可能实现？

那什么是“翻译”战略的能力？

在我们明确自己的意图之后，我们要用战略的观念来呈现。

而“翻译”战略的能力，是剖析、解构战略的能力。

把战略用组织架构来表现，把组织架构翻译成目标，把目标转化成指标，再给指标定一个详尽的计划，最后将计划中的各个任务分配到具体的人。

举个例子，我拿着一张设计图纸，找到了几个建筑工人，和他们说：“图纸在这，我给你们足够的钱，帮我把这栋楼盖起来。”我想他们大概率会用极其异样的眼光看我。

但我要是说：“帮我在这个位置，起一面3米高的墙。”

那我想工人兄弟一定能帮我完成。

那么把图纸翻译成无数面墙的工作是谁要来做的？

是我要来做的。

但常有的实际状况是，老板给到销售管理一个指标，销售管理又将这项指标转达给了销售人员，销售人员每天大脑里只有两件事：我们有一个指标，以及，我今天要干嘛呢？

员工需要的不是你的远大战略，而是一张任务卡，告诉他做什么，怎么做。

作为个人贡献者，你的辐射面积是身上的盔甲，手里的兵器，和面前的某个敌人。

作为人员管理者，你的辐射面积是千万个士兵，阵法的排布，和来势汹汹的千军万马。

你只有拥有了战略性的思考，才能带着千军万马奔向一个可以放开手脚的战场。

你只有拥有了“翻译”战略的能力，才能让千军万马帮着你追上辐射面积的增加。

最后的话

个人贡献者和人员管理者是两个截然不同的概念。

这不仅意味着身份的转变，也意味着能力的重构。

想要成为人员管理者，就需要你拥有相应的特质。

如果，你拥有相应的特质，并期待着自己能够完成这一场蜕变。

那么请一定记住：

培养自己，让自己拥有战略性的思考，和“翻译”战略的能力。

愿你，长风破浪，勇冠三军。