如同工作和生活中的其他事情一样，RPO同样伴随着风险。我们不希望在你决定使用RPO时，被这些风险所吓跑，只是希望你能意识到这些风险，来帮助你更好地做决定。当你在犹豫是否该采用RPO时，在选择RPO供应商时，或在推行RPO项目时，这些风险都是你必须考虑的。

　　RPO不等于一劳永逸

　　很多企业都会觉得既然采用RPO了，那么一定能帮助企业带来好的结果：招聘成本会减少了，招聘流程会优化，招聘更有效率，招聘员工也可以去做其它的事情了……如果你这么想，可能会大失所望。

　　企业招不到人，是因为各式各样的问题。固然，RPO供应商在招聘上有优势，但如果你并不清楚自身招聘无法运转良好的真正原因，而寄希望于别人给你带来更好的招聘，是不现实的。譬如如果你招不到人，是因为企业所提供的薪酬远远低于市场平均水平，那么你即便将招聘外包出去了，你依然很难招到合适的候选人。也可能有人认为，我的企业规模很小，利用RPO可以得到更多的候选人。但是企业规模小，是否是你得不到候选人青睐的主要原因呢？这是需要审慎思考的问题。如果你不承诺去修复或提升你招聘中所存在的问题，那么就算你将招聘职能外包出去，也不会与以前有任何不同。

　　招聘并不是为了填充空缺职位，简单寻找并雇佣人，它其实涵盖了从雇主品牌、采购、筛选、评估、招聘、录用等所有事情。RPO关系，有时候是一种顾问关系，它需要和企业以及企业的招聘官一起工作，去发现并解决企业招聘中所存在的问题，才能有效地提升企业的招聘效率。因而，采用RPO服务，并不等于解放了招聘官，它所需要做的事情有很多。

　　制定合理的期望值

　　有的企业纯粹是因为要削减招聘开支，而使用RPO服务——这是个误区。如果说你要在很短的时间内招聘很多人才，或者说你想寻找某个领域的行家里手，选择RPO是绝对没错的，它比你自己招聘或采用猎头，要廉价得多。但是假如你的企业每年招聘不了几个人，那么你使用RPO就略微有些浪费了。或许你会觉得公司太小，没有专职的人负责招聘，那么你其实可以指定一个部门经理，或者你自己，来担纲招聘官这个角色就可以了。

　　RPO也不一定是万能的。如果你想要招聘的人才已经断绝或者根本不存在，就算将招聘外包出去，也不会做得更好。

　　通常来说，企业选择RPO的原因无非有三：提升候选人的质量、提升招聘的响应速度以及削减成本。但在不知不觉之间，成本就会跑到最前面。切记，它不是衡量RPO成功与否的唯一标准。缺乏主要的评价指标，在RPO的执行过程中容易被忽视，却是一个很严重的问题。

　　有时候企业也期望RPO像哈利·波特的魔法棒，能帮助企业解决所有招聘问题，这也不现实。为了确保RPO成功，你需要找到招聘的痛点，确立少部分关键成果，并将其和招聘质量、速度和成本等指标关联起来。

　　关注雇主品牌

　　雇主品牌也许是外包招聘之后，招聘官最应该考虑的事情。因为这是一个非常好的契机，可以让企业有机会重新提炼、建构和传播雇主品牌。一个强势的雇主品牌，通过定义和转化公司形象和企业文化，传播给目标受众，可以为企业带来大量高素质人才。它也为积极的候选人体验奠定基础。如果你在RPO期间，没有去做相应的工作，那么你的招聘效果将会大打折扣。

　　大部分领军企业在选择RPO服务时，会考虑将外包雇主品牌给RPO供应商。因为当RPO供应商同时也负责雇主品牌时，他们别无选择要深入地了解企业文化，要加倍地信任客户。

　　在与RPO供应商的协作过程中，你会了解到他们是如何接触你的候选人，并且将你的商业品牌和价值主张传递给候选人市场。通常来说，每招聘1个人，你的RPO供应商都会接触10-30个人。关注雇主品牌，也有助于你了解到底哪些信息留在哪些没有进入到你企业的候选人心中，以及到底会给他们带来什么样的影响？

　　建立可信赖的RPO关系

　　客户与供应商之间可信赖的RPO关系是成功RPO的关键指标。如果缺乏这种信任，RPO只能为组织变革和管理提供很小的帮助，这样，它就真正变成“外包任务”了。

　　信任的关系首先体现在文化和价值的趋同上。信任关系是客户与供应商双方的责任。企业有必要让RPO供应商深植在企业文化之中，向其提供全职员工才会接触到的所有内容：新员工入职培训、关键领导讯息、新闻简报、培训和了解他们对组织内关键战略行动的影响。信任关系还建立在RPO供应商的稳定性上。这种稳定性不仅包括服务员工的稳定性、专业的稳定性以及联络沟通的稳定性。如果存在不稳定的状况，就很难精准地分析问题并解决问题。所以在选择RPO供应商时，最好是选择之前有过一定合作，并且合作愉快的供应商。

　　服务水平协定（SLA）是缔造信任关系的重要组成部分，提升服务等级，有助于增强能力，提升合作关系的契合度。为了强化这种信任关系，你还需要特别关注RPO合同上的违约责任和限制条款，因为它也将影响最终结果的达成。

　　强化RPO流程管理

　　很多RPO没有收到理想的结果，很大原因在于对流程的控制不力。毕竟这只是因为业务而捏合在一起的伙伴关系，如果要进行长期友好的协作，就必须拥有健全的管理架构和指导原则。若不然，一旦有太多人进来指手画脚，又或是缺乏目标和控制，就很容易导致项目失控，而产生风险。

　　很多企业在内部将RPO视为另一个代理机构，从而将结果管理或关系本身委托给特定员工或招聘经理。这显然是不够的，成功的RPO会有清晰的管理架构，可将合作关系的可见度、责任和影响提升至最高领导层。他们共同了解趋势、评估业务影响、互相学习提高绩效直至最终令合作关系超越交易层面。

　　国外的RPO机构倡导金字塔型的管理架构，从评审委员会、管理委员会、服务委员会到执行人员，每一层级都有非常清晰的职责和权利。不过只有在比较大型的RPO项目上才用得到这么“庞大”的管理架构，通常的RPO项目，简单2人组就已足够。其中一员建议是企业内比较有影响力的“玩家”，如人力资源副总裁或人力资源总监。能确定各部分的业务安排，并进行业务计划的分析，审核RPO项目相关报告和建议，并做相应的决策。另外一员为项目经理，监督RPO项目的推进，并保持与公司高层、用人部门经理以及RPO供应商的沟通顺畅。

　　任何RPO项目启动后，都会出现磨合期和成熟期两个管理阶段。在磨合期内，供应商需要了解客户的招聘需求、企业文化，协商或修正业绩评估的架构和指标。在磨合期内，需要双方频繁地沟通与讨论，通常每月都要有1-2次沟通。待迈入成熟期后，就可以顺畅地开展各自的工作了。在一个合理的管理架构下，可以确保识别那些真正适合企业的顶尖人才，每一方都扮演好自己的角色，让各自的绩效得到最大化的支持和开发。

　　结论

　　风险和阻碍不应成为我们选择RPO的拦路虎，相反我们更应从这些可能的失败中，寻找到应对和改进之策。毋庸置疑，随着RPO市场的不断成熟和发展，RPO将改变中国企业人才获取和人才管理的方式。先人一步，以合理的方式，与合适的RPO供应商合作，不仅能为企业招聘到广泛的人才，还能真正提升企业的竞争力。成为企业获得持续成功的“战略合作伙伴”，就从此刻开始……