文 / 晶美同学

YouCore主策划

前言

我有个朋友，她的专业能力强、做事又特别尽心尽责，工作不久就被提拔为了小领导带团队。

但是有了下属后，她发现工作分配下去，下属做不好，她也难放手，最终的结果是自己比以前更累不说，还拿到了自打工作以来最差的绩效。

她从此就有些抗拒带人，每次跟我交流都强调她自己单干更有效率，所以虽然她晋升管理岗很早，但到现在还是一个只带2个人的小组长。

我的其他一些朋友，有些虽然比她晚两年才晋升管理岗，但管理层级都比她高一到两级了。

我对比了她跟这些管理层级更高的同龄人，发现最大的区别是“追求自己成为房间里能力最强的人”，还是愿意做好以下三大转变：

1、价值判断的转变：从谁最好，到大家各有所长

2、沟通意愿的转变：从干就行，到团队沟通很重要

3、工作方式的转变：从我去做，到我知道如何指导人做

我发现，谁越早进行这三大转变，谁在职场中的管理层级就越高。无论你是已经晋升为管理者，还是准备往管理者发展，这三大转变都值得参考。

01、价值判断的转变

身为执行者时，我们常常将其他团队成员视为竞争对手，想法设法地努力展现自己，希望成为老板心目中的第一人。

然后，一旦你成为管理者，这种竞争者思维就不再适用了。

如果你仍然保持着“我是最强、最厉害的”想法，试图向团队成员证明自己，那么你很可能会采用一种以压制下属为主的管理方式。

我曾经在我的第一份工作中遇到过一个领导，由于他的专业能力很强，所以他总是挑剔下属的缺点，在下属面前强调自己的优秀。

尽管他担任团队负责人将近10年，但在他团队里任职时间最长的下属都没超过2年的。

最终，由于在内部竞争中没有强有力的下属支持，他后来就被公司优化掉了。

因此，当你从执行者转变为管理者身份时，首先得将价值判断转变过来，将“谁最好”或者“我最高”这样的单一评价标准，调整为更适合团队合作的“每个人各有所长”的多维度评价标准。

作为团队的管理者，你要打心底里相信，团队里每个人都有其优点和价值，没有绝对的好与坏。

那么具体如何实现这种转变呢？核心在于两点：用人之长和容人之短。

▼ 1、用人之长

每个团队成员都必定有其优点或长处，比如有人认真细心，有人擅长表达，有人长得好看。

作为管理者，你要做的就是发现并充分利用这些优点和长处，通过合理搭配应用，使得即便是一个瞎子和一个瘸子的组合，也能比两个健康人一起更有效地发挥作用，实现1+1大于2的效果。

我曾经带过一个下属，她个人专业能力确实不太好，只因为她是老板的亲戚才进入公司的。

她转到我的团队，也是因为在其他团队呆不下去了。其他团队不想要她，觉得她啥都干不好、甩又甩不掉。

但我知道，和老板的亲戚关系就是她的优势。这种优势虽不能常用，但在关键时刻却能发挥大作用。

后来，当我们团队碰到不合理的工作安排时，我就通过她传递信息给老板，最终保障了我们团队的利益。

▼ 2、容人之短

作为管理者，除了发挥团队成员的长处，你还要能够容忍他们的短处。

这个“容”有三层意思：

1） 心态上包容

允许下属有短板和毛病，因为这个世上没有完人。

如果下属是完美无缺的，那他就不应该是你的下属，而应该是你的上司。

2） 管理上相容

在分配职责和安排任务时，要结合下属的长处和短处来安排。

不能下属明明是个瘸子，你偏偏安排他干跑步的活儿，而应该给他搭配一个瞎子，他帮瞎子指路、瞎子帮他跑。

3） 结果上容忍

下属的一些短板通过学习和实践是可以转变为长处的，你要能够容忍他们在这个过程中犯错，并对结果持有更加宽容的态度。

一旦熬过了调整期，下属的短板变少了，你也就能更轻松地安排他们的工作。

只要你做到了 “用人之长”和“容人之短”，哪怕你个人能力一般，你团队的战斗力也会很强。

就像刘邦跟项羽相比无论是出身、相貌、品德、武功还是军事能力，刘邦都远不如项羽。

但刘邦能够用人之长，容人之短，吸纳各类人才；而项羽则是刚愎自用、老子天下第一，有一范增却不能用。

结果刘邦团队的能力远远强于项羽，取得了天下，而项羽最后只落得个乌江自刎。

02、沟通意愿的转变

我在做执行者时，最喜欢方向明确后马上行动，通过快速行动产出结果来证明自己的价值。

我最讨厌的是各种沟通，大家东拉西扯，聊了老半天，啥结论也都没得出。这些低效的沟通严重浪费了我的生命，影响我施展拳脚、产出价值。

然后，等我开始带人后才发现，多与下属沟通真的是太有必要了。

为什么？因为无论是布置清楚任务，还是抓准下属的心理，都离不开频繁而充分的沟通。

例如，我向下属传达了一个任务，他信誓旦旦地表示自己听懂了，但交给我的却是完全不同的东西。我反而要花比更多的时间和精力去给他填坑。

或者最近下属工作表现不如先前，我想了解下具体问题，但他支支吾吾、啥都不说。过段时间，我就收到了一封离职信，不得不花更多精力去招聘和培训新人。

我发现，许多管理者不喜欢沟通，觉得效率低、浪费时间，这只是一个借口。归根结底是他们自己的沟通能力偏弱，所以就越来越不愿意沟通了。

不过，沟通意愿转变起来并也不难。社会心理学里有一个经典的技巧是：用行为驱动态度。当行动有了效果之后，态度自然会改变了。

具体你可以采用下面两个做法：

▼ 1、多沟通

你可能会想：我真的不会讲话，老话说“言多必失”，那我就少说话吧。

然而，能力需要通过实战来提升，想要提升沟通能力，势必要多沟通。当你习惯于不表达自己的想法时，你慢慢也就失去了表达的能力。

更何况，“言多必失”也只适用于特定的情境。它更适用于当你处于弱势或敏感位置，担心别人挑刺的时候。

但在与下属的沟通中，你处于优势地位，不存在言多必失的情况。即使这次没有表达好，下次完全有机会扭转局面。

▼ 2、保持刻意练习

尽管我们多年来一直在说话，但绝大多数人并没有刻意练习过沟通表达。

典型如父母辈，由于当时教育水平和表达环境的限制，他们一辈子都习惯于通过争吵来表达想法和解决冲突。

其实词不达意、口头禅过多这些不好的表达习惯，都可以通过刻意练习来矫正。

03、工作方法的转变

在管理领域中，有一个非常著名的“背猴子陷阱”，用“猴子”来比喻下属的任务和责任。

想象一下，你给下属分配好任务，正准备去茶水间倒杯水放松一下，下属突然跳出来拦住你：“领导，我遇到了一个问题，可以跟您谈谈吗？”

你只好停下来，耐心听他描述。

于是，一只猴子跳到了你的背上。

花了半个小时，好不容易把问题解决完，回到办公室椅子都还没坐热，又一个下属敲开你办公室的大门，探头问你：“领导，这个事有ABC三个选项，你看选哪个好？”

你一时半会也没法下决定，只好回道，“让我先想一想，晚点告诉你”。

又一只猴子跳到了你的背上……随着时间的推移，下属越来越依赖你，越来越多的猴子压在你的背上，最终分出去的任务还是回到了你自己身上，你变得不堪重负。

这就是很多管理者所面临的困境，尤其是不少技术出身的管理者。管理层做着执行层的事，造成了双输的局面：

“管理者自己累死累活，抱怨下属能力不行，无法承担责任；下属也抱怨能力得不到施展，无法成长。”

如何跳出“背猴子陷阱”，实现从“我去做”到“我知道如何指导人做”这个转变，需要两个支撑：

▼ 1、坚守管理者的定位

管理者的定位是指导和支持下属工作，而不是替他们工作。

因此，你要坚定地要求下属承担自己的责任和任务，而不是将这些责任和任务推给你。

▼ 2、提炼给下属用的方法论

许多新晋管理者自己做事的结果很出色，但让他带人做事却很难有理想的结果。

这是因为他们自己也不清楚为何能够做好这件事，或者即使知道影响事情做好的因素，也没法清晰地表达出来。

但如果你能将自己的经验提炼为下属也可以用的工作方法论，那就不一样了。

一方面，你带人时，只需让下属照着方法论做即可。这样既能节省了你的口水时间、又提高了任务按时保质完成的成功率。

另一方面，不同的下属在应用方法论时，还可以不断迭代和完善，这样不只是你的经验，整个团队的经验都得以积累下来。

04、总结

作为普通员工，你只需要个人能力强，能够超出领导给定的任务要求就足够了。

但步入管理岗后，你会发现情况有所不同了。

以前只要管好自己，任务再多大不了自己再多加点班就能搞定；带人后，你会发现团队少则数人、多则数十人的活，你个人能力再强，这么多的任务缺口，你哪怕24小时不睡觉也补不完。

因此，如果你希望在职场上有更大的发展，就要跳出“成为房间里能力最强的那个人”的陷阱，主动将下属们培养得至少在某个方面比你强，并将这些比你强的下属为你所用。

让自己成为大汉开国天子刘邦，而不是乌江自刎、霸王别姬的悲剧英雄项羽。