文：姚绿冬

很多做招聘的小伙伴总是感觉到无助和无奈。

明明一手抓紧外部人才对接，一手做好用人部门服务，花了很多心思和服务做招聘，份内事情一五一十做得很到位，却没有得到预期结果。

问题可能在于，你的招聘管理策略没有做好。

但你表面看到的问题，也可能并不是真正的问题。

如果不能理解这些问题背后的“潜规则”，你就会落入“疲于奔命却收效甚微”的陷阱中不能自拔。

笔者从事HR工作14年，结合过往“血的教训”整理出如下28条我对于“招聘潜规则”的感悟，希望能给大家参考。

如果你都理解并且做到了，或许能对你改变招聘结果，产生四两拨千斤的效果。

1、业务部门提出招聘需求后，不要第一时间急着付诸落实，而是应该与用人部门进一步沟通他们对于招聘岗位的细节要求，帮助他们梳理人才画像——这样，你才能更精准得把握业务部门（内部客户）的真实想法，更能有助于提高招聘效率。

2、如果你推了很多简历给到用人部门，他们却依然以各种理由觉得不满意，那么有四种可能：第一，他们对于这个岗位根本不着急；第二，他们已经有了内定人选；第三，是他们并不清楚他们想要怎样的候选人；第四，招聘条件/人才画像本身有问题。

3、到岗要求越是急的招聘需求，越是要花时间去了解招聘背后的真实原因——否则很有可能下一个到岗的，也会很快离职。

4、中小企业不要过分依赖大众招聘渠道——你能找到的候选人，别人也能找到，而那些大公司开出的招募条件是你所不具备的。因此一定要重视依靠感情牌来获得候选人资源，如内部推荐。

5、不要过度使用内部推荐，比如新员工占比达到较高比例时，因为这并不能体现HR的岗位价值，甚至有偷懒嫌疑，还很容易让招聘需求部门质疑HR的专业能力。虽然内部招聘能暂时缓解用人紧张，但长期来看， “沾亲带故”多了后，内部推荐弊端会显而易见的。

6、使用同一种类型的招聘渠道并不能满足多元化的岗位招聘需求，要熟悉不同招聘渠道的特性及适合的招聘岗位，要选择与候选人求职习惯相匹配的方式——你才能更快找到他们并成功邀约。

7、不要把时间用于招聘时和业务部门你来我往的扯皮沟通，不要奢望业务部门能完全理解你的工作价值，毕竟大家所处的位置不同——建立有效的人才标准体系，才真正更能起到管理共识的作用。

8、当招聘需求部门提出的要求明显高于市场正常水平时，说明他们并不熟悉这个岗位的市场供给情况，你应当及时、委婉的提出专业建议。

如果他们无动于衷，HR还是应当按照招聘工作流程，先安排一些简历或面试，让他们在招聘过程中逐步了解市场行情，并自然而然地调整心理预期。

9、除非招聘预算有限或候选人要求明显高于你能接受的程度，否则不要刻意去压候选人薪酬，招聘本身也是等价交换的过程。

过分地压低薪酬，极有可能导致3种情况：一，把优秀的候选人拒之门外；二，把那些薪酬高水分的候选人招募进来，三，降薪的同时也降低了候选人的工作热情。

10、如果你推了很多简历给到用人部门，他们却依然以各种理由觉得不满意，那么有四种可能：第一，他们对于这个岗位根本不着急；第二，他们已经有了内定人选；第三，是他们并不清楚他们想要怎样的候选人；第四，招聘条件/人才画像本身有问题。

11、千万不要过分依赖测评产品及市面上的那些所谓管理工具，招聘是以结果为导向的，最重要的始终是人与人之间的交流，测评产品和管理工具可以作为人才决策参考，来降低决策风险，但传统的面试才能让你最直接得了解候选人——当然，前提是面试提问技巧也不错。

12、招聘决策时，不要一味期望与招聘需求部门达成一致，毕竟大家的立场不同，看问题的角度也不同，所以如果决策分歧，如果你还没有强大到具有一票否决权，请尽量以招聘需求部门的意见为准，毕竟，他们是“用人部门”。

13、对于被招聘需求部门退回的简历，一定要及时了解原因。有时他们只是单纯得在某个非重要的硬件指标上进行了否决，把优质候选人简历尽快送到他们面前是你的职责，但同时不断纠正和调整招聘需求部门的招聘要求，为企业招募最合适的人才，这也是我们HR的职责。

14、短期内或偶发性收到很多简历时，要特别注意用人部门2种假设：一种假设是“这个岗位很好招，可以适当提高招聘要求”，第二种是“面对过多的选择时，可能无所适从，只匆匆挑了几个硬件条件较好的”。

无论那种情况，都要加以提醒，不然可能都会对下一步的招聘环节产生阻碍。

15、一定要控制好每个岗位的面试节奏，如无必要，短时间内不要密集安排某个岗位的面试（一线岗位或批量岗位除外）。

因为这并不是一个高效的做法：很有可能让招聘需求部门产生再多挑挑、多看看的心理，甚至无形中提高了对该岗位的心理预期，对优秀候选人进行压价，不利于做出合理的招聘决策。

16、在你发出岗位Offer以后，建议不要急着回绝其他候选人，适当保持沟通与跟进，不到候选人最终完成入职那一刻，任何可能性都是存在的（比如候选人因为某些原因放弃了入职）。

如果遇到这种情况，只要你手里有足够的候选人，就能确保岗位及时替补。

17、如果招聘岗位工资预算低于市场价，你不能一味只找期望薪资符合预算的候选人参加面试，否则你找到的候选人极大几率是低于招聘需求部门岗位心理预期的，你要适度找一些期望薪资较高的优质候选人简历给到招聘需求部门，有条件的给予安排面试，在面试过程中，和招聘需求部门共同复盘招聘要求是否合理。

18、要理性看待候选人面试时的行为表现，不要因为一些无关痛痒的细节而全盘否定，每个人都有自己的竞争优势，关键是看候选人能否在应聘岗位上发挥所长，记住，人无完人，公司购买的永远是候选人最有价值的那部分。

19、简历并不能代表一切，越是有专业特长的人才往往对于求职却不擅长，因为他们关注焦点始终在于如何体现专业价值。

因此，我们要做的就是深入了解他们所取得的行业成就和过往业绩，努力影响或说服招聘需求部门愿意邀约进行面试。

20、现在不同年龄段的人对于稳定的理解不同，不要过分苛求候选人的稳定性，关键是候选人是否具有能为公司带来效益的岗位价值。

如果你面对的是不同年龄段的招聘需求部门领导，要努力使他们能改变看法，毕竟现在市场上对优秀人才的诱惑太多了。

21、现代招聘就和营销差不多，要努力推广公司的品牌和吸引力，不能被动等待候选人投递简历，而是要主动去物色优质候选人，即便在他们没有跳槽计划的情况下。

22、尽量简化招聘流程，只让关键决策人参与即可。面试官越多，反而不太容易达成一致意见；同时，过长的招聘流程只会让候选人觉得公司过于官僚，反而望而生却。

23、招聘管理者需要具有较高的行业敏感性，关注时事新闻及政策导向，将能提前判断优秀人才的流动可能性，对于提前布局人才招募计划非常有帮助。

24、要合理分配招聘预算，不能鸡蛋都放同一个篮子里（只使用一个招聘渠道），要积极拓展和维护招聘渠道，定期评估招聘渠道的有效性，让招聘预算发挥最大作用。

25、当业务部门提出招聘需求时，不要第一时间想到的就是外部招募，要积极盘活公司的内部资源，内部晋升、平调、竞聘都是不错的选择，对于短期非关键岗位，也可以通过招募实习生、见习生或内部员工轮岗完成，降低招聘成本。

26、对于基层岗位，除了商业渠道，要学会合理的使用官方政策及资源，采取更为灵活的招聘方式，必要时让业务部门共同参与，对稳定基层团队将有所帮助。

27、出于招聘风险管控的要求，所有的招聘信息发出前，都必须完成内部审批流程，招聘需求部门即使发出了加急申请，也需要完成必要的信息收集及获得相关领导的非正式审批意见。

“好心”提前发布岗位信息，最后可能会成为乌龙事件，还要自己独自收拾残局。

28、不要过度营造或在意候选人的招聘体验感，真正有实力的候选人不在意这些细节。

真正理智、冷静的消费者，不会因为促销员的甜言蜜语及产品体验，就匆匆决定购买不需要的产品，优秀的候选人永远看重的是你企业品牌本身。

作者：姚绿冬。盖雅学院特约撰稿人，光明地产培训发展高级经理，专注人才招募、人才发展与组织发展，14年人力资源管理经验。