作者：张丽俊 Cherry
来源：张丽俊（ID：zhanglijunCherry）
我一直有一个观点：做管理，不要和下属比能力。
为什么这么说？
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我们来探讨一下。
01、别和下属比能力
很多管理者，总是在和下属比能力。
他们虽然是管理者，但却有着业务骨干的思维。
他总想证明自己是最优秀的那一个，也不希望别人超过自己，不能允许别人比自己更优秀。
所以，他用不了能人。当他看见团队里有人在业务上比他厉害，能力比他强，就会打压、排挤别人。
为什么会这样？就是因为他有危机感，他害怕被取代。
他在招人时，也专门招不如自己的人。
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需要人时，就招两个平庸的助手分担他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的位置构成威胁。
两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。
到最后，团队越来越臃肿，人效越来越低，开始内卷。
这就是帕金森定律。
管理者最常见的错误，就是和下属比能力。
正如马总（马云）所说：领导永远不要跟下属比技能，下属肯定比你强。如果不比你强，说明你请错人了。
管理者一定要认识到，你不是什么都会，不是无所不能的。
所以你不要和下属比技能，体现你价值的，也不是你的技能，而是你对人才的管理能力。
因为管理是通过团队拿结果，下属能力很强，有100分的能力，你要通过你的管理，让他们发挥出120分的能力。
最后，在你的管理之下，他们产出越多，团队的贡献更大，管理者的作用也就体现出来了。
02、给管理者的3个建议
如果你的团队中，有比你能力强的员工， 恰恰说明你是一个非常有格局的人。
这时候，你遇到的挑战，就是该如何管理他们。
那么，该如何管能力比你强的人？斗胆给你3个建议。
1.为他们提供支持
他们的能力很强，有一套自己的做事逻辑和方法，你把事情交给他，不用担心他做不好、完不成。
但不能因为他们能力强，有自主性，就不管他了，你反而要为他们提供支持。
因为哪怕他再厉害，但是相对于管理者而言，他是资源稀缺的一方，比如缺乏内部人脉和外部渠道的支持，缺乏对公司战略意图的理解，等等。
要完成他的绩效，就离不开你的支持。
哈佛商学院的一项研究显示：一个人在工作中能否取得绩效，72%是由他的上级决定的，他自身决定绩效的比例只占28%。
所以你要去挖掘他们的需求。
你不要等着别人来找你，你要主动去找他们，提供力所能及的支持。
最简单的方法就是多和他们交流，问一些关键的问题。比如：“你希望我做些什么？我可以为你提供那些支持？”
问对一个关键问题，做对一件关键事情，会给业绩带来巨大的提升。
最终，你给他提供资源和支持，让他创造的价值，从100分做到10000分。
能力强的人，是非常有个性的，你帮助他达成业务结果，你们之间，也能建立起信任。
2.大胆授权
对于能力强的下属，在他们的擅长的地方，比你更专业的地方，你一定要给予充分的授权和信任，要敢于用人成事。
王坚担任阿里云总裁的时候，遭受到了诸多的批评和嘲笑，甚至有人当着王坚的面，公开说他是骗子。
在内部会议上，很多高管不赞同搞云计算。
但马云却信任王坚，力挺王坚，坚持对他委以重任，还在内部表态，每年给阿里云投10亿，连续投10年，做不出来再说。
十年磨一剑，终成阿里云。
有些管理者是不敢大胆用人的，即便是授权，也是遮遮掩掩。
这其实是把人才缩小了用，发挥不了他们的价值，是对人才的浪费。
所以，在他专业的地方，在他擅长的地方，你要大胆授权，把权力下放。
让他在职责范围内，调动资源去大展手脚，发挥聪明才智，取得更大的成就。
3.赋能团队
当一个员工特别优秀，一个人贡献了团队大部分的业绩，这时候，你要向他们学习。
如果你不学习，就可能出现一种情况，你非常依赖于某一个人。
如果他的业绩好了，团队的业绩就好了。他的业绩差了，团队的业绩就会差。
这对团队而言，并不是一件好事。
你不能用一个人的业绩优秀，而掩盖了团队的问题或个人管理能力不足的问题。
那么如何解决这一问题？就是躬身入局，向他们学习，然后萃取经验。
任正非说，一个企业最大的浪费，是经验的浪费。
所以你要根据他的结果拆解他的过程，提炼出有价值的经验，然后复制下来，赋能团队。
拆解过程。他的结果很好，他干得非常优秀，那么他在过程中，具体做了哪些步骤？用了什么样的方法？是哪个地方做对了？
萃取经验。这些步骤，对结果会产生什么样的影响，哪些是最有价值的？哪些经验是团队缺乏的？
建立流程。萃取出来后，你还要将它流程化。然后变成标准动作，让每一个人都去学，每一个人都去用。
验证迭代。流程化还不够，或许不一定对，不一定适用。这时候，还要共同去验证，在一次次的复盘中，去优化流程，不断迭代。
最后让团队所有人都具备这样的能力，当人的能力提高了，团队战斗力就会更强。
当你带出了一支打胜仗的团队，你也会得到重用。
最后总结一下，做管理，不要和下属比能力。能用比自己强的下属，最能体现一个管理者的胸怀和格局。
