大型企业如何实施岗位价值评估？

运用因素计分法，结合市场定价，大型企业可科学的进行岗位价值评估，从而构建现代人力薪酬的动态价值管理体系。

目前中国正处于国企改革的攻坚阶段，各项改革已进入深水区。如近期各省级国企在推动三项制度改革过程中，纷纷开始着手推进多年未变的薪酬制度改革。在进行现代企业薪酬制度改革时，大多都会遇到岗位价值评估的问题，很多企业感到无从下手，本文就这个问题进行解析，讲述规范的岗位价值评估应该如何开展。

01、岗位评估介绍

岗位评价有多种方法，但常用的一般有两种方式，即市场定价法和因素计分法。在企业中普遍运用的是以因素计分法为主，通过一种比较科学的方法评估出企业中各个工作岗位的相对价值，有了相对价值，再根据人力资源市场薪资水平和公司收入的实际情况，以市场定价法设计少量岗位价值，两种方式结合，就可以相对合理地确定员工的薪酬结构和水平。

作为较常使用的因素评价法，是在岗位描述的基础上，对职位本身所具有的特性（比如岗位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评价，以确定岗位相对价值。

02、岗评基础

首先在岗评前，企业应该进行一次规范化体检，依据战略目标优化组织和岗位设置，规范岗位职责，此为岗位价值评估的前置条件。这里有几个需要前置的条件：

公司战略清晰；

公司管控和组织架构规范；

公司的岗位定义清晰。

至少应保证第3项达标，包括做到规范岗位职责说明、基本的岗位任职资格条件设定清晰、岗位的汇报条线与管理条线说明、岗位的管理幅度说明。如做不到，则岗位价值评估就是无源之水，无本之木。

03、岗评步骤

①确定参评岗位→②准备岗位说明书→③确定参评人员→④岗评工具使用培训→⑤参评人员评分→⑥评分结果收集→⑦评分结果数据处理→⑧形成岗位价值矩阵→⑨岗位价值矩阵优化、调整。

04、岗评的要素 对层级较多的公司，可以从如下7个维度进行评估。测评要素可以包含：

任职条件（工作经验、知识技能）；

环境条件（工作条件和工作地点稳定性）；

职责范围（工作多样性和独立性）；

监督管理（下属人数、下属类别）；

沟通关系（沟通层次、沟通侧重方向和沟通频率）；

问题解决（问题复杂度和解决问题创造性）；

组织影响（影响范围和影响程度）。

对层级聚拢的，多数岗位集中在有限层级，且岗位性质相似的，比如部分制造业基础员工等，可以适当删减对多数岗位相似的关于管理难度的要素；适当放大与工作量、工作难度、工作时长、工作环境等相关的要素。

05、测评岗序选择方式

组织岗位价值评估按岗位序列选择方式来看，有以下几种方式：全面测评法、标杆岗位参照法、矩阵式评估法。

06、重点关注事项

在进行岗位评价工作时，有以下问题需要特别注意。

管理层，特别是第一领导者的重视以及充分的准备工作是岗位评价成功的必要条件;

专家组的选择至关重要；

评价过程中既要强调专家独立性，又要强调建立专家的相对统一、合理的评判标准认识，避免太大的偏差；

针对不同的岗位，应确保评价标准的一致性；

岗位评价结果并不是一成不变的。当公司感觉到内部薪酬分配失衡时，或是经过一段时期的迅速发展及新工作产生以后，或是在经历了大范围的工作职能重组之后，或是在岗位职责发生较大面积调整时，就应该进行岗位评价。同时，公司应注意修改过时的评价机制。

07、组织方案

人员的组织安排：按测评岗位数量计算，大约2-3分钟一个岗位，提前安排测评人员时间、场地和硬件工具等；

技术保障：从数据保密性、病毒防控、电力支持等角度周密安排。

08、岗位评估介绍数据处理

注意消除无效数据，可以按2西格玛或3西格玛标准，控制数据合格率；

如采取矩阵式评估，将双维度数据做统一处理时，必须首先进行维度的标准化（可以根据“行列得分/行列平均得分”来进行数据标准化，再与另外“列/行得分”相乘可得到理想数值）。

最终生成的矩阵图（示例）：

09、结语

综上，岗位测评不应该是静态的，而应随公司业务发展和市场需求变化，及时组织测评调整，让自身的岗位价值更贴合发展需要，为进一步调整薪酬奠定坚实基础。另外，应注意不要简单地将岗位价值评估等同于薪酬价值，岗位价值一般仅对应薪酬中的岗位工资部分。而将岗位工资与体现能力和工作量的绩效工资，以及与体现业绩的奖金激励结合，才构成现代人力薪酬的基本体系。