文／胡赛雄

华为创立于1987 年，当时的注册资本只有2 万元。如今的华为，早已从一个初创时的小作坊发展成为拥有近20 万员工、年营业额高达8 500多亿元的全球领先企业。

尤其是近年来，华为的发展无疑是巨大的，取得的成绩也令人惊讶。2019年，华为尽管遭遇流年不利，但仍然以8 588亿元营收的骄人成绩完美收官，排名全球最大电信网络设备制造商和全球第二大智能手机制造商。人们在惊讶这份成绩的同时，也惊奇于华为顽强的生长能力和极限生存能力。

显然，一切存在不会自动展现在我们面前，华为能获得这样的成功，背后一定有原因。

企业要增长，人才是关键。任正非曾说：“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力。”由此可见，对人才进行管理，是企业发展中至关重要的一部分。

华为公司原后备干部系主任、华为公司“蓝血十杰”之一胡赛雄老师在华为有17年的工作经历，深入研究了任正非领导华为30年快速增长的经营智慧。在《华为增长法》这本书中，胡赛雄老师从人才理念、团队组织、人才增值等几个方面深度分析了华为的人才体系，带我们全面了解华为如何将“人才”转变为“人财”，从而实现跨越式发展。

1、华为的人才理念：选人用人不求全责备

华为对于人才的选拔和培养非常重视，可谓“择天下英才而用之”。而华为对于人才的严格要求也是出了名的，这种严格主要体现在选拔标准、后备力量的筛选等机制上。但在这种标准下，华为也建立了一支不屈不挠、奋不顾身的职业化队伍，从而使“人才”最终转化为了企业的“人”和“财”。

作为中国企业的佼佼者，华为在选人用人方面有着自己一套独特的人才选拔标准和管理制度。

华为把岗位要求分成了三个层级，并对每个层级提出了能力要求。

第一层级：基层岗位。基层岗位的要求是执行任务，产出结果，因此基层岗位对员工的要求是执行力强。

第二层级：中层岗位。中层岗位的要求是承上启下，承外启内，因此中层岗位对员工的要求是理解力强。

第三层级：高层岗位。高层岗位的要求是把握大局，引领方向，因此高层岗位对员工的要求是决断力强。

基层要有执行力，中层要有理解力，高层要有决断力，这是华为在2006 年提出来的人才理念。

为什么会提出这一人才理念呢？原因就是当时出现了人才与岗位的错位现象，一些高层、中层和基层员工干了自己不该干的事儿，而该自己干的事儿却没有干好。如果大家都不能各自归位，那么组织的队形和阵脚就乱了。

所以华为提出，

高层要“砍掉自己的手和脚”，不要天天忙于具体的事务，要思考企业的方向性和策略性等问题；

中层要“砍掉自己的屁股”，要走到业务一线去，因为答案往往在现场；

基层要“砍掉自己的脑袋”，专注于把本职工作做好，不要老琢磨着为公司献计献策。

对于那些积重难返的人，说明他们不适合当前的岗位，公司就只好换掉他们。

既然没有完美的个人，那么管理者在选人用人上就不能求全责备，否则天下便无可用之人。“天下无马”其实责任不在马，而在于是不是有真正的伯乐。人才一定是优点突出、缺点明显的人，但人性中有一个有趣的现象：有些人就喜欢放大别人的缺点和不足。人家在前线冲锋打仗，好比是猴子爬树，人们看到的往往是猴子的红屁股。这说明，挑错是件容易的事，发现优点却需要积淀。

所以2018 年，任正非在一次讲话中，对华为“现在录用员工搞得像选内衣模特一样”的人事工作提出了批评，他强调，我们要的是战士，而不是完美的苍蝇。

企业成功的关键，不在于企业拥有多少人才，而在于人才的运营机制。华为源源不断的人才供给，主要是靠没有任何工作经验的应届生。华为崇尚一种用人理念，就是容忍一部分英勇的人有缺陷。选拔人才不是为了好看，而是为了他们能像战士一样，为企业冲锋陷阵，攻下山头。

2、华为铁三角：团队建制是成功的保证

一名华为员工完成一项工作的背后，实际上是一个团队在运作。

华为的组织系统特别发达，你可以独立推进某项工作，但当你遇到了困难，总是可以通过组织系统寻求到相应的帮助，直到最后把事情搞定。

“搞定文化”在华为很流行，这种“搞定文化”的背后其实是一个团队的共同努力。

华为铁三角是流程型组织在客户端的具体实现模式。AR（account Responsibility，客户经理）、SR（solution Responsibility，解决方案经理）和FR（fulfill Responsibility，履行经理）构成了华为的“铁三角”，他们在市场前端获取项目。当然这里的“三”是概数，代表的是“多”的意思，任何与项目有关的专业方都属于“三”的范畴。

在华为，懂得依靠组织系统和及时求助，比独立工作能力还重要；不懂得依靠组织系统和求助的人，很难在华为的土壤里生存。因此，在华为你会看到这样一种现象，很多人看上去无法胜任某些工作，因为对于很多事情他们没有办法独立完成，但实际的结果是他们确实能驾驭事情的进程，左冲右突，出色地推进工作。从这个意义上讲，人最重要的能力是什么？是借力，即获得能力的能力。

华为经常会出现这样的场景：

一支由几十个人组成的年轻团队，穿着西装，打着领带，在会议室里热火朝天地讨论问题。 他们来自公司不同的业务领域，很多人甚至素昧平生，但到了一起却默契十足。

大家在一起时紧锣密鼓地分析问题、明确要求、制订计划、拟定分工、完成输出、互助协作……然后浩浩荡荡地开赴客户那里。

3、狼狈组织计划：人尽其才，才尽其用，优势互补

每个人都有自己的长处，也有自己的缺点和不足，否则就不会有人与人之间的合作。在华为，有一些绩效表现很好，但在某些方面特立独行的员工，任正非把他们比喻成“歪瓜裂枣”，并且表示企业一定要容忍这些“歪瓜裂枣”。但任正非也强调，这个“裂”并不是“劣”，因为歪的“瓜”和裂开的“枣”才最甜，关键要看我们取他们的哪一面，取味道好的一面。

没有完美的个人，但能否有完美的团队呢？可以！关键是优势互补。华为的狼狈组织计划，就很好地诠释了团队如何进行优势互补。

在华为看来，企业不但要将单个人选对，还要学会组建企业内部的最佳团队，使企业核心人才的分工搭配更加合理有效。为此，任正非提出了狼狈组织计划，“每个部门都应该有‘狼狈组织计划’，既要有进攻的‘狼’，也要有精于算计的‘狈’”。

狼有敏锐的嗅觉、团队合作的精神，以及不屈不挠的意志； 狈非常聪明，具有策划能力，但其个子小、前腿短，在进攻时不能独立作战，因而它跳跃时是紧抱狼的后部，一起跳跃，就像舵一样操控狼的进攻方向。

狼与狈是对立统一的关系，单提狼文化，也许会曲解狼狈的合作精神。前方的“狼”和后方的“狈”完美结合，才能共同促进组织的良性发展。在企业当中，不是每个人都能或者必须成为前方的“狼”，能做后方一只优秀的“狈”同样重要。彼此互补，才能最大限度地发挥出群体作战的优势。

4、内部知识复制：人力资本增值的关键

华为需要人才，但不依赖人才。为了摆脱对人才的依赖，华为在20世纪90 年代就提出了人才密度的概念。

很多人一听到人才密度，就会和成本联系起来，认为华为有钱，花得起。但华为的理念是：人力资源是资本，不是成本，资本是可以增值的。

问题的关键是如何增值？这就涉及什么是人力资本增值优先于财务资本增值。人是活的资本，人的创造性可以通过知识的复制和传播来放大企业的价值。人才密度达到一定程度后，人才所掌握的知识在组织内部的复制会呈几何倍数的速度增长，知识所形成的巨大张力会成为企业发展的强大推动力，推动企业规模增长。

一些企业之所以发展缓慢，和内部知识复制太缓慢有非常大的关系，这是不重视人才和错误的人才观导致的结果。

人才密度大了以后，看上去人才似乎有些超前配置，但适度超前配置人力资源就会带来市场机会成本下降，足以对冲人力成本增加。即使人力资源暂时过剩，也能在未来事业发展中轻易消化掉。由此给企业带来的正循环是：企业在人才筛选方面不再投鼠忌器，有了更大的人才选择空间，也就更容易达成事业与人才的良性互动。

5、内部流动：非稳态组织的持续增值

企业必须适应客户和市场环境，员工必须适应企业发展，因此华为内部的人才流动非常频繁。不论你是什么学历背景，进入华为后，过去的学历和专业已不再重要，所有人都得随时准备根据业务和组织需要进行流动。

在华为，你想找到自己的舒适区是很难的。以干部为例，华为要求干部三年必须轮岗，特殊情况可以延长一年。比如，你在某个驻外机构已经工作了三年，那就要换到其他地方。在华为，如果一个岗位换了别人就不行，说明组织建设一定出了问题，这样的组织是不安全的，必须通过人员调整，逆向找到组织的问题，及时完善组织能力。

同时，华为还有科学完善的追责机制。华为规定，在调岗以后，三个月内业务出了问题，前任干部负主责；三个月后业务出了问题，现任干部负主责。这样就逼着前任和现任之间做好客户关系交接和工作交接。渐渐地，能力就建在了组织上。

华为的这种轮岗机制带来的积极效果就是：不论人员如何调整，华为的组织系统都能照常运转，组织具有极强的自愈能力。所以华为的组织是相对稳态的，而员工是非稳态的，这种结合员工就可以被激活，并且必须跟上组织的步伐，否则就会像陀螺一样，一旦停下就倒下了。

企业的生命是由人才决定的。要吸引人才，企业就必须让人才看到企业的未来；要留住人才，就必须让人才有发展的机会。华为重视人才的选拔，更关注人才的发展和经营。正是这样的选人、用人、人才增值方式让华为历经风雨依然快速发展，华为的人才管理和发展理念也值得每一个中国企业借鉴。

作者：胡赛雄。出版社：中信出版集团。本书深度挖掘华为管理理念背后的技术诀窍和应用边界，辅以典型企业案例，目的是告诉管理者，当华为的思想方法和实践经验映射到企业的特定管理情景时，该如何将其变成一个适合本企业的有效方案，帮助企业解决从哪里增长和如何增长的问题。