文／王雨涵

在华为促进中国通信业发展的企业神话里，潜藏着这么一段不为人知的过去。

在华为成立初期，由于人才缺失和业务匮乏，员工正常发放工资都十分困难。在那段艰难的岁月里，华为深知光靠情怀和梦想，无法支撑长久的人才供应体系，即使遭遇了创业期资金困难，只能给员工发一半工资，也要把另一半没有发完的工资为员工记账打白条，绝不亏欠。

撑过那几年的无奈与困顿，华为终于迎来了黎明的曙光，1996年华为开始策划《华为基本法》，聘请了人大教授在华为驻点调研，1998年正式发布。华为请知名咨询公司在内部的轮了一圈，包括ERP，人力资源变革。此后，员工初来华为都经历过一段梦幻般的涨工资期。华为这些令人难忘的企业故事奠定了华为的核心文化“胜则举杯相庆，败则拼死相救。”

信守与员工的承诺，以工资保障员工的基本利益诉求，华为对待人才的契约精神，在如今势态严峻的今天，尤其值得学习。

任正非曾说过：“华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田，大森林，大煤矿……资源是会枯竭的，唯有文化才能使企业生生不息。”

作为华为这个庞大企业的领导者，任正非深知，在一切都不稳定的时代里，只有一套行之有效的人才管理策略，才是企业面临动荡时最大的保障。

1、大学之大在于大师，企业之强在于强人

人才管理在华为有着战略性的高位。也正是因为如此，华为员工在市场中的竞争力相对较高，有的企业在招聘时甚至放话：“只要在华为呆过，我们都要！”

任正非曾说：“什么都可以缺，人才不能缺；什么都可以少，人才不能少；什么都可以不争，人才不能不争。”作为一家技术型企业，华为今时今日的成功离不开其对人才持之以恒的重视。

首先，华为对人才的重视体现在专门引入的人才管理模型上。人才管理模型华为从IBM引入业务领先模型，每年都会做面向未来3-5年的滚动战略规划，明确公司未来业务发展方向，策略及核心工作，并匹配相应的组织和人才。通过识别组织能力的需要和当下能力的差距，明确需要引入或内部培养哪些人才。

第二，华为在人才规划上有着前瞻性、主动性策略。很多企业在做战略规划时，容易忽略人才的部署，很多企业往往只是在日常业务开展过程中为了应对人才的动态调整而做一些短期的招聘和培养工作，这会使企业在面临人才管理中处于一个被动地位。比如，某岗位人员离职，或者组织调整，新增了某些部门和岗位，他们会临时安排为这些岗位寻找相应的人才。

在华为，每一个重要岗位最起码要保证3-4的后备人选，不仅如此，每年毕业季都会去高校主动招收人才。华为主动性极强的人才管理策略，其人才始终与企业发展策略相匹配，充足的人才储备支撑起了公司未来的使命、愿景与竞争优势。

第三，在人才的选择上，华为善于利用全球化优势，组建国际人才队伍。华为认为：“为了成为世界领先企业，不能仅依靠国内的人才，在全球化的今天，还要学会利用全世界的人才。”近年来，华为已经在莫斯科，巴黎，伦敦，纽约，杜塞尔多夫，米兰，班加罗尔，西雅图，东京等城市建立了几十个能力中心，邀请当地的科学家开展信息与通信技术领域的前沿技术和基础理论研究，请当地的专家监控华为全球业务的财务风险，经营风险和宏观风险。可以说，人才在哪里，华为就在那里。

在企业全球化，技术国际化的今天。华为接下来的目标是：将围绕业务战略，以全球视野、用世界级课题持续吸纳“顶尖人才”和“天才少年”，高度重视本地人才队伍建设，营造开放包容、鼓励试错、尊重专业的氛围，焕发员工的创造力。

2、为每个发展时期，调整不同管理策略

华为在每个发展阶段，都会根据自身状况，实施不同的人才管理策略，以时间为轴，大体可分为三个阶段。

1. 初创期：1987年至90年代末

此阶段的人才培养更多是以跟随业务为主。

业务发展到一定阶段，需要员工快速了解产品和项目的知识，这时候会调动一些培训资源，对相应员工赋能。更多的是解决业务的需要，在人才业务能力培养上处于比较被动的地位。

“谁打下山头谁就是英雄”——谁把客户搞定了，就能得到快速提拔。

2. 系统化管理：90年代末至新千年初

华为提出“乱中求治”，从西方咨询公司引入了先进的方法论和工具，聘请了人大教授在华为驻点调研，并且请知名咨询公司在内部进行人力资源变革。1996年开始策划《华为基本法》， 1998年正式发布。

这个阶段，华为提出了“让听得见炮火的人呼唤炮火”。华为意识到人才培养的重要性，开始把散落在业务部门的零零散散的培训资源进行整合,成立了统一的华为培训中心，这就是华为大学的前身。华为大学2005年正式成立。

此阶段的人才培养工作采用集约化形式，集中统一的调动公司的资源，从上而下的进行培训工作。通过实践摸索，培训工作从上往下由公司统一调度，效率一定最高，而不是像在早期的时候被业务驱动。

3. 全球化发展：新千年初至今

此阶段的人才发展的一个重要特点是：人才在华为是不断流动的。华为经过管理系统化阶段，在全球建立了一系列的流程和标准，同时华为在系统的末端保持了相当的灵活性。

华为大学一方面形成了很多有特色的打法和项目，另一方面华为大学也跟很多业务部门保持密切的联动，参与到了华为人才大循环中。

3、素质+能力=华为人才的标配

回顾华为30多年的发展历程，有几个核心策略是华为一直坚守的，主要体现在以下几个方面：

1. 择优选拔

华为在招聘策略中明确规定从“985”“211”院校中成绩排名前30%的毕业生中选拔人才，采用标准化的招聘考核流程。这不仅是一个招聘策略，从更深层次理解，它也是一个竞争策略，用这种模式，华为几乎垄断了绝大多数适配自身业务需要的高校毕业生资源。

2. 优胜劣汰

华为坚持持续淘汰懈怠者和沉淀层，让组织充满活力。

为了充分保障奋斗者的利益，强化艰苦奋斗精神，重新激活那些“沉淀下去，丧失活性的老员工”，任正非号召华为人要有一种“比武意识”，通过轮岗换位，竞聘上岗，绩效承诺等方式参与竞争，“消除沉淀层，保持奋斗者姿态”。

华为在人才竞争机制上的第一大特点就是“让在岗者有压力”。华为通过CEO轮值制度和董事长轮值制度，就算离开了任正非，华为都一样能够健康运转。华为还坚持易岗易薪制度，意思就是不同岗位对应不同薪资，这样都能制度也就决定了，在华为没有人能够贪图享乐，一切都是不确定的。所有人都在不停地学习，不停地创造业绩，防止自己在竞争中 落于下风。

3．关注活力，激活动力。

美国海军在晋升舰长之前会反复进行上下，平行调度，所呈现的 波浪式流动与汉字的“之”字相仿，所以被称作“之”字形成成长路线。任正非借鉴了美军这种舰长培养方式，并且将其大量运用在华为的人才管理实践中。华为的人才循环流动机制，主要是在专家和干部中形成，通过流动激活组织，让人才远离舒适区，永远处在学习和成长的状态中。

通过能力，压力，活力，动力这四力的配合策略，华为的人才管理形成了一种正向循环：人才促进企业发展，企业发展又反过来促进人才的进一步发展。

4、干部选拔“三优先”

华为针对不同群体的员工，采取不同的管理方式和选拔方式。比如，针对“90后”应届生员工的价值诉求，华为就很强调给员工机会，及时认可员工取得的业绩，快速提拔业绩表现优秀者。

而在干部管理方面，华为采用“选拔制“而不是”培养制“，华为强调要从有成功实践经验的人中选拔干部，把“猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡”作为干部选拔的导向，引导优秀员工不畏艰险，不谋私利，走向最需要的地方。

华为的干部选拔实行“三优先原则”：

一是优先从成功团队中选拔干部。从各级组织中选拔一些敢于坚持原则，善于坚持原则的员工，发现有成功行使弹劾及否决权经历的员工，通过后备队的培养，筛选，使其走上各级管理岗位。

二是优先从主攻战场，一线和艰苦地区选拔干部。从“主攻战场”（战略区域，战略客户）选拔干部，要求干部有基层实践经验，有成功实践经验。

三是优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部。从干部后备队选拔，培养干部，让一些优秀的员工找到更适合他们的岗位。

“思想有多远，我们就能走多远。”这句话是华为持续成长最好的注脚。对中国企业界来说，华为不仅仅是一家输出优质产品，行业标准，先进的管理制度的企业，更是一家输出思想的企业。任正非曾说：“人才不是华为的核心竞争力，对人才的有效管理的能力才是。”华为高速成长的核心动力，就是人才管理。

《华为人才管理之道》是任职华为14年的前华为人力资源变革项目推行总监、华为集团人力资源总裁助理陈雨点的首部作品，她用更系统、更深入的方式，带你领略华为人才管理的全景图，突破企业成长瓶颈、提升人才管理水准、从容应对挑战。

作者：陈雨点。本文由人民邮电出版社授权首发。这本书系统地解读了华为在人才管理方面的国际前瞻性理念，从实践的角度详细介绍了华为招聘、调配、任职、提拔的管理规范和全流程，对每个希望提升人才管理水准的企业都具有深刻的指导意义。